De financiële crisis heeft duidelijk gemaakt dat topmanagers zich meer lieten inspireren door hun bonussen dan door de belangen van hun klanten. In crisistijden als vandaag is het niet langer van belang wat de managers doen, wel wat hun drijfveren zijn om de hoop en aspiraties van hun medewerkers in vervulling te brengen. Pas dan kunnen immers de doelstellingen van de organisatie optimaal ingevuld. Zwakke managers of bedrijfsleiders laten zich door hun eigen ego leiden en hebben enkel oog voor hun eigen (persoonlijke en materiële) belangen. Overleven met een groot manager’s-ego wordt tegen die achtergrond heel moeilijk, aldus auteur Tomas Vieira in een exclusief gesprek met “de Vlaamse Ondernemer”.

Tomas Vieira, van Portugese afkomst, geboren in Hongkong maar sinds dertig jaar woonachtig in Australië, schreef samen met zijn ex Nouk Sanchez het boek “Take Me To Truth - Undoing the Ego”.

In 2007 stond het wekenlang nummer 1 in de Amazon-boekenlijst onder de rubriek “Mystieke Cultuur”.

Het boek is voor Vieira het resultaat van een spirituele reis rond de afbouw van het ego. Vieira, die aan het hoofd van een eigen onderneming stond en op ervaring in zowel de profit- als non-profit sector bogen kan, besloot het concept ook op het management-denken over te enten. Hij schreef een en ander neer in het boek “Managing Without Ego”.

Spirituele insteek

De auteur stelt vast dat in de voorbije jaren begrippen als mission statement, vision statement, corporate governance, corporate social responsibility, … bijzonder populair zijn geworden.

Vaak bleek echter dat het vooral een kwestie van lippendienst bleef.

“In de huidige economische situatie beseffen steeds meer managers en werknemers dat het bewijzen van lippendienst aan zogenaamd maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) niet langer volstaat. Ze willen dat hun organisatie daadwerkelijk doet waar ze zegt voor te staan. En dat houdt niet op bij een aardige vierkleurenbrochure met een fraai geformuleerd mission statement,” aldus Vieira.

“Bedrijven zoeken vandaag naar steeds grotere bottom-lines, zowel financieel, maatschappelijk als ecologisch. Vooral die laatste twee neigen in de richting van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Jammer is wel dat dit tot stand komt als gevolg van externe druk (lees: door de publieke opinie, nvdr.).
Gevolg is dat bedrijven op MVO-vlak met een gefragmenteerd aanbod komen aandraven. De gemeenschap laten weten hoe goed we het als bedrijf wel doen, is niet meteen de juiste insteek.
Ondernemen vanuit bepaalde spirituele waarden en overtuiging situeert zich op een hoger en heilzamer niveau.
Het antwoord ligt in het ondernemen vanuit het innerlijke besef dat wat goed voor de medemens is, ook goed voor de ondernemer en de manager is.
Dat veronderstelt dat bedrijfsleiders op zoek gaan naar hun interne mentor, naar hun innerlijke persoonlijkheid die niet door angst of het verleden wordt beïnvloed,” meent onze gesprekspartner.

Een dergelijk besef bij de bedrijfsleiding zal de hele bedrijfsorganisatie doorsijpelen. Een en ander geeft aan dat men als onderneming van betrokkenheid getuigt, met eerbied en respect voor de menselijke waarden, de medewerkers en de maatschappij in zijn totaliteit.

“Het zijn niet langer de externe consulenten die de ontwikkeling van een nieuwe bedrijfscultuur op gang zullen brengen. Het zijn de persoonlijke doorbraken bij de bedrijfsleider die de toekomstige bedrijfsorganisaties een nieuwe groeidynamiek zullen bezorgen,” zo nog Vieira.

Nieuw ondernemingsparadigma

Off-the-shelf producten rond productiviteit, HR en dies meer hebben slechts een marginale impact op de bedrijfsprestaties en -efficiëntie, klinkt het.

“Het woord is aan een totaal nieuw ondernemingsparadigma, geschraagd op een verschuiving in het ondernemersbewustzijn.
Die verschuiving wordt weliswaar geïnitieerd door ontwikkelingen in de buitenwereld. Uiteraard moet een bedrijf winstgevend blijven. Belangrijk is wel hoe we die winstgevendheid blijven neerzetten.
Niet door terug te blikken naar het verleden, wel door vanuit een inspirerend inzicht de banden met dat verleden door te kippen en een nieuwe start te nemen op basis van de beschikbare intrinsieke menselijke vaardigheden binnen de onderneming.
Veeleer dan zijn toevlucht te nemen tot het snoeien in de loonkosten, doet de bedrijfsleider er beter aan te kijken hoe het aanwezige potentieel beter kan worden aangeboord en benut.
Aan de basis van die nieuwe invalshoek ligt het resultaat van een persoonlijke, interne bevraging, die binnenin peilt naar de spirituele dimensie van wat op dit ogenblik de beste opties zijn voor de ontwikkeling van de eigen persoon, de bedrijfsorganisatie en de gemeenschap.
Wat is de beste richting die we met de aanwezige hulpbronnen met de onderneming kunnen uitgaan?”, verduidelijkt Tomas Vieira.

Vertrouwenscrisis?

De auteur van “Managing Without Ego” gaat in tegen de stelling dat de huidige economische crisis zomaar op het conto van de banken en financiële instellingen kan worden geschreven.

Het gaat om een vertrouwenscrisis waar we met zijn allen deel van uitmaken, klinkt het.

Tomas Vieira: “De financiële crisis heeft niet alles overhoop gegooid en iedereen met een kater opgezadeld.
Zo zijn er nog steeds bedrijven, jong en oud, die nog steeds schitterende resultaten neerzetten. Sommige managers aan het hoofd van die ondernemingen hebben zichzelf heruitgevonden. Ze hebben niet de kudde van angst en mistroostigheid gevolgd maar een eigen bedrijfsstrategie uitgelijnd, los van de traditionele aanpak, die voor een groeipad blijft zorgen. Veeleer dan het mes in het personeelsbestand te zetten, opteerden ze voor de ontwikkeling van nieuwe paden met behulp van de aanwezige “skills” .”

Ego overboord gooien

Hedendaagse managers zijn dagdagelijks vaak bezig met het blussen van brandjes.

Eén van die karweitjes heeft te maken met het uitschakelen en wegcijferen van de ego’s binnen hun organisaties.

“Geen enkele bedrijfsleider kan de ego’s van zijn werknemers managen zonder dat van zichzelf onder controle te hebben,” weet onze gesprekspartner.

“Slaagt hij daar niet in, dan is van een gestroomlijnde organisatie geen sprake meer. Met een gebrek aan geloofwaardigheid tot gevolg. Resultaat zijn een laag werknemersmoreel, dat zich beperkt tot “er maar het beste van te maken” en een afbrokkelend engagement ten opzichte van het bedrijf.
Met als gevolg stagnatie of neergang van de onderneming. Een goede manager die zonder “ego” zijn business runt, is begaan met de operaties van de werknemers. Lukt dat niet, dan neemt hij zijn toevlucht tot introspectie, veeleer dan met verwijten naar zijn medewerkers te gaan strooien,” wordt daaraan toegevoegd.

Tomas Vieira meent dat we de verantwoordelijkheid voor de financiële crisis wat graag in de schoenen van de bankmanagers en grote financiële makelaarskantoren schuiven.

“We treffen allemaal schuld. Ook de kleinste aandeelhouder sloot de ogen voor wat gebeurde. We lieten ons met zijn allen leiden door gulzigheid en winstbejag. Bewust bleven we blind voor een systeem waar we wisten dat het niet houdbaar was.
Zonder onze goedkeuring hadden de 20 topbankiers wereldwijd nooit kunnen doen wat ze deden. Ons “ego” bezorgde hen die maneuvreerruimte,” heet het.

Ook in KMO’s te grote ego’s

Ook in micro-ondernemingen lopen echter bedrijfsleiders met een te groot ego rond. Zodat niet echt een verband bestaat tussen managerial ego en de dimensie van het bedrijf.

Tomas Vieira: “Te grote ego’s ontzeggen kansen aan een bedrijf, ongeacht zijn dimensie. Managers die enkel nood hebben aan eigen succes, zelfbevestiging of zich uitsluitend door het financiële aspect laten leiden, zadelen zichzelf op met een valse identiteit.

Bedrijfsleiders die weigeren hun fouten te erkennen, doof blijven voor kritiek of verkeerde motivaties hanteren hypothekeren de toekomst van hun bedrijf.

Vergeet evenmin dat niet alle medewerkers zich in hun keuze van tewerkstelling laten leiden door zuiver financiële of praktische overwegingen

Ze hebben nood aan méér, aan een echte spirituele dimensie die borg staat voor daadwerkelijk maatschappelijk verantwoord ondernemen”.

Jammer is echter dat het spirituele paradigma niet meteen als “operating systeem” van het hedendaagse bedrijfsleven fungeert. Dat de wereld door ego-dynamica wordt aangedreven, blijkt onder meer uit de talloze “Manager of the Year”-verkiezingen die alom te velde worden georganiseerd.

“De onrust rond de opwarming van de aarde, de uitputting van de natuurlijke rijkdommen, de globalisering van de economie, … verplichten bedrijfsleiders evenwel tot zelfreflectie en het uitwerken van nieuwe business-modellen. Ego-tripperij, die jarenlang de boventoon voerde, voldoet in de huidige economische context niet meer.

Vandaag de dag is er nood aan nieuwe business-modellen als samenwerking, co-ompetition (waar concurrenten in één markt partners in een andere zijn, nvdr.) en dies meer.

Managers die aan het oude “ik-“paradigma vast houden stevenen op een bijzonder pijnlijk hoofdstuk af,” weet Vieira.

Herinvesteren vanuit rijkere persoonlijke beleving

Managen zonder ego veronderstelt dat we meer kansen scheppen om, vanuit een rijkere persoonlijke beleving, in het zakendoen te herinvesteren.

“Bedrijven die donkere tijden overleefden, gaven steeds blijk van een lange termijnvisie. Hadden ze hun inspiratie op dat ogenblik in de buitenwereld gezocht, hadden ze het wellicht nooit overleefd.

Sommige onder hen putten precies de motivatie om in moeilijke omstandigheden op te starten uit hun persoonlijke inspiratie. Dat levert het bewijs dat het verkieslijk is zijn bedrijfsstrattegie af te stemmen op de collectieve informatie die binnenin beschikbaar is, veeleer dan zich door de eigen “ego”-geest te laten leiden,” zo nog de auteur.

Vieira beseft dat een dergelijke management-stijl niet evident is, zeker in een periode waar de angst om te verliezen wat men heeft nadrukkelijk aanwezig is.

Op een ogenblik dat dient geïnvesteerd, verblindt angst onze denkwijze, klinkt het. Met de toegenomen aandacht voor duurzaam ondernemen, komt managing zonder ego misschien een stap dichterbij. “Voor zover het uiteraard om “echt” duurzaam ondernemen gaat,” besluit Vieira veelbetekenend.