Nieuwe focus op board en executive-segment

Mercuri Urval Belgium N.V. (Brussel), van oudsher vooral gekend als aanbieder van werving & selectiediensten, manifesteert zich steeds nadrukkelijker als adviseur op HR-vlak. De nieuwe “Connecting people with your strategy”-aanpak is de exponent van de nieuwe bedrijfsstrategie. Zo wordt het rekruteringsproces niet langer aangevat vanuit een zuivere HR-aansteek, maar vanuit de business-optiek. “Vaardigheden en skills zijn niet langer de enige componenten om een goede medewerker aan te trekken. Ook de “match” met de bedrijfscultuur en -doelstellingen wordt steeds belangrijker,” luidt het. Mercuri Urval, dat zijn nieuwe model intussen met succes implementeerde in het KMO-segment, ent het thans over op het board- en executive niveau. Die doelstellingen worden toevertrouwd aan een nieuw opgerichte divisie met een afzonderlijk “Board & Executive”-team. General manager Anders Berge, vergezeld van partners Ann Boffé en Hilde Vanderschelden van de Board & Executive”-praktijk, getuigen.

De Belgische dochter van de Zweedse Mercuri Urval-groep lijkt de moeilijke tijden achter zich te hebben gelaten.

“Sinds november 2009 hebben we een fors herstel ingezet. Het omzetverlies van 30% dat we leden in boekjaar 2008-2009, werd vorig jaar ruimschoots gecompenseerd met een groei van 41%. Ook het huidige boekjaar laat tot op heden groeicijfers van 30% zien,” stelt general manager Anders Berge.

In de crisisjaren investeerde Mercuri Urval fors in het vrijwaren van zijn klantenrelaties. Ook werd de dienstverlening op een kwalitatief hoog peil gehandhaafd.

Voornaamste reden voor de nieuwe groeidynamiek schuilt, aldus Berge, in het nieuwe “Connecting people with your strategy”-concept.

“Mercuri Urval is er in geslaagd zich te differentiëren door de brug te slaan tussen bedrijfsstrategie enerzijds en human skills anderzijds. We leveren geen product dat een welomschreven behoefte invult, wel een dienst die heel nauw op de strategie van het klant-bedrijf aansluit en borg staat voor toegevoegde waarde,” aldus de Zweedse topman van Mercuri Urval Belgium N.V.

Sinds geruime tijd haalt Mercuri Urval het gros van zijn inkomsten in België in het KMO-segment. Bij die klanten bleek de nieuwe aanpak in de smaak te vallen.

Vandaar dat het bedrijf thans een afzonderlijk team inzet dat dezelfde dienstverlening op executive- en board-vlak aanbiedt.

“Intern hadden we al langer een aantal medewerkers die zich op de HR-behoeften van executive- en board-niveaus toespitsten. Momenteel vertegenwoordigen die activiteiten zowat 20% van de totaalinkomsten. Dat aandeel hadden we in de komende drie jaar met de nieuwe “Board & Executive”-praktijk graag verdubbeld,” onthult de general manager.

Nieuwe economische tijden nopen bedrijven tot een aangepast beleid op HR-vlak, ook op directie- en board-niveau, zo blijkt. Mercuri Urval’s “Connecting people with your strategy” haakt op die evolutie in.

Vorig jaar werd Mercuri Urval tijdens de HR Excellence Awards van de ARC Group gelauwerd met de trofee van “Best HR Strategy Consultant”. Dat sterkt Berge in zijn overtuiging dat hij met de nieuwe strategie juist zit.

Klantentevredenheidsonderzoek door Synovate zetten die overtuiging extra-kracht bij met bijzonder gunstige scores.

Inspelen op marktevolutie

De oprichting van Mercuri Urval’s nieuwe praktijk positioneert zich niet zomaar toevallig nu op de tijdslijn.

Zo kampen heel wat Belgische ondernemingen met een opvolgingsproblematiek, dreigen ook de gevolgen van de vergrijzing zich op board- en executive-niveau te doen voelen en heeft zich een duidelijk proces naar een professionalisering van de raden van bestuur op gang getrokken.

“Bovenop nemen bedrijven niet langer vrede met de traditionele diensten van hun HR-partner,” weet Hilde Vanderschelden.

“Headhunters bijvoorbeeld vissen in een te krappe vijver, waarboven ook het spook van de vergrijzing opdoemt. Vaak beperken ze zich bovendien tot het verschuiven van kandidaten, waarbij enkel de vaardigheden en skills in aanmerking worden genomen. Minder aandacht hebben ze voor het “matchen” van het vooropgeschoven profiel met de bedrijfscultuur en -strategie,” voegt ze daaraan toe.

Ann Boffé: “De professionalisering van de raden van bestuur is in een stroomversnelling aanbeland. De tijden van de old boys’ club, samengesteld uit vrienden of politieke connecties van de familiale ondernemer, die werd aangesproken om de zitjes van de raad van bestuur in te vullen, lijken stilaan weg te deemsteren. Bedrijven zijn vandaag steeds vaker bereid om ook de samenstelling van hun raad van bestuur door een kritische bril te bekijken. De interesse wakkert aan om ook in het bestuursorgaan voor de juiste competenties en vereiste complementariteit te zorgen”.

Ook de acute opvolgingsproblematiek bij veel Vlaamse bedrijven zet aan tot een professionalisering van de raad van bestuur.

“Soms worden Vlaamse KMO’s te koop gesteld omdat men niet durft na te denken over het aantrekken van een externe ceo. Gelukkig tekent zich ook hier langzamerhand een kentering af,” zo nog Boffé.

Business-value voorop

Mercuri Urval meent dat de concurrentie in de werving & selectie zich nog te vaak laat inspireren door skills en vaardigheden. De aandacht voor de “fit” met de bedrijfscultuur blijft ontoereikend.

Typisch voor België is nochtans het verlangen dat board en executive members aansluiting vinden bij de Belgische bedrijfscultuur, luidt het.

“De crisis heeft tot een nieuwe bewustwording geleid,” meent Ann Boffé.

“Bedrijven kwamen tot de vaststelling dat ze zich in het verleden de focus te enggeestig op ervaring en skills legden. Vandaag de dag is “matching” tot één van de hoofdcriteria uitgegroeid,” wordt daaraan toegevoegd.

Anders Berge: “Die toegenomen aandacht is goeddeels toe te schrijven aan het veranderingsproces waartoe veel Europese bedrijven worden genoopt. Dit als gevolg van de globalisering van de economie en de toenemende concurrentie uit het Oosten. Dat valt onder meer te merken uit de shift van product- naar dienstgerelateerde bedrijven, van waarde-oplossingen die de inside out- (lees: het kapitaliseren op het aanwezig menselijk potentieel binnen de organisatie, nvdr.) voor de outside-in insteek inruilen”.

Opmerkelijk en tekenend voor de strategische heroriëntering van Mercuri Urval is dat Hilde Vanderschelden het traditionele werving & selectietraject van weleer nu pas al een vierde fase in de aangeboden dienstverlening bestempelt.

Hilde Vanderschelden: “Mercuri Urval’s dienstverlening dekt het hele HR-traject af, gaande van instroom tot en met uitstroom. De vertrekbasis is echter zuiver strategisch: Welke competenties heeft het bedrijf op executive-vlak nodig voor de toekomst? De snel evoluerende markten en omgevingsfactoren blijven immers niet zonder invloed op de vereiste leadership-competenties. In een tweede stap wordt de bestaande toestand tegen die behoeften afgezet: Voldoen de competenties binnenshuis nog? Hebben we andere competenties nodig en, zo ja, in welke mate? Ook aan de top van de bedrijfspiramide worden de aanwezige skills doorgelicht. Een derde luik in de dienstverlening bestaat uit het in kaart brengen en eventueel aanboren en ontwikkelen van het aanwezige potentieel. Pas in de vierde stap begeven we ons op het traject van de werving & selectie indien blijkt dat de vereiste vaardigheden niet aanwezig zijn. Die eerste drie stappen werden in het verleden door menig bedrijf duchtig verwaarloosd”.

Raad van bestuur: meer oog voor “human capital”

Voor een raad van bestuur is het van essentieel belang de juiste ceo neer te zetten.

“De ceo is in wezen het enige controlemiddel dat de board heeft om het operationele luik aan de bedrijfsstrategie te toetsen. Van hem of haar wordt verwacht een competent team uit te bouwen dat de toekomst van het bedrijf veilig stelt,” stellen onze gesprekspartners unaniem.

Anders Berge: “Vroeger boog de board zich quasi-uitsluitend over facts & figures. Dat is nu helemaal anders. Een goede board is het zichzelf verplicht de ceo te interpelleren over de acties die hij neemt aangaande employer branding, retentie van het sleutelpersoneel, de continuïteit op de sleutelposities. Het mens-gerichte tijdperk is definitief aangebroken”.

Tot het dienstenportfolio van de bedrijfsadviseur horen workshops voor board members. Die focussen op het optimaliseren van de interpersoonlijke samenwerking op bestuursniveau maar eveneens op de agenda-invulling.

Bij kleinere organisaties wordt vaak, in de aanloop naar de instelling van een professioneel gerunde raad van bestuur, advies verleend rond de oprichting van een adviescomité.

“Corporate governance heeft voor een nieuw bewustzijn gezorgd. Het aantrekken van onafhankelijke bestuurders is niet noodzakelijk synoniem voor de professionalisering van de board. Vaak komen we nog terecht bij het old boys-netwerk. Er blijft nog een lange weg te gaan, maar gelukkig is de toon gezet,” merkt Anders Berge terzijde op.

Klanten “challengen”

Niet zelden ziet Mercuri Urval zich genoodzaakt zijn klanten te “challengen” vooraleer met een opdracht daadwerkelijk van start te gaan.

Blijkt dat bepaalde aanwezige competenties die gisteren voldeden, dat vandaag niet meer doen, dan tekent de consultant voor “next step”-begeleiding (lees: uitstroombegeleiding, nvdr.).

“Misschien zijn de skills en vaardigheden er nog, maar mangelt het op attitudevlak. Leiderschapskwaliteiten voldoen immers niet in alle situaties. Niet uitgesloten is dat zittende ceo’s er niet in slagen noodzakelijke veranderingsprocessen op gang te brengen,” verduidelijkt Vanderschelden.

Zo aarzelt Mercuri Urval ook niet te “challengen” bij delicate kwesties als familiale opvolging. Het uiteindelijke keuze-advies wordt altijd op transparante wijze meegedeeld.

Desgewenst tekent de dienstverlener voor mentale begeleiding over de verschillende generaties heen.

In bepaalde gevallen moeten zij die uiteindelijk niet werden geselecteerd, ook verder gemotiveerd indien ze binnen het bedrijf aan de slag blijven.

Bij voorkeur opteert Mercuri Urval voor structurele oplossingen conform de termijnstrategie van het klant-bedrijf.

“Interim managers doen vaak aan crisis-management, waarbij een aantal acties op korte termijn op gang worden gebracht. Streeft een bedrijf succes op lange termijn na, blijft een interim manager vaak een storende factor,” besluit Anders Berge.