Absoluut noodzakelijk voor bedrijfscontinuïteit

Successieplanning zal voor vele KMO’s de komende vijf jaar een reële uitdaging worden. Niet zozeer omdat er plots iets kan gebeuren met de huidige ceo of andere key-functies in het bedrijf, maar vooral omwille van de continuïteit van het bedrijf. In alle omstandigheden moet de organisatie verder kunnen. Met het nakend vertrek van de babyboomers op de arbeidsmarkt en de alsmaar toenemende arbeidsmobiliteit, dient anticipatief gehandeld om het bedrijfssucces van morgen te waarborgen.

KMO’s zijn zich wel bewust van de noodzaak hiervan maar het behoort meestal niet tot hun prioriteitenlijst.

Het ligt ook aan de aard van een kleine en middelgrote onderneming. Die zijn vooral bezig met het operationele en de dagelijkse business.

Ze leven meer in het “nu” dan in het “morgen”. In crisistijden draait het ook vaak om “overleven”.Nochtans is het risico groot indien men niet aan successieplanning doet.

Men kan uiteraard een externe speler inschakelen, maar het neemt altijd tijd in beslag voordat die echt presteert. Wat een duidelijk gevaar inhoudt voor de sleutelposities in het bedrijf en, uiteindelijk, het toekomstige succes van de onderneming.

Invullen van strategie en sleutelposities

De verantwoordelijkheid van een raad van bestuur beperkt zich niet uitsluitend tot het definiëren van de strategie.

Het vinden van de sleutelpersonen voor het implementeren van de strategie vormt een even belangrijk onderdeel van het project. Dit alles in samenwerking met de ceo en de HR-verantwoordelijke.

Alles vloeit voor uit de gekozen bedrijfsstrategie. Wil het bedrijf groeien door interne groei of via overname? Wil een familiebedrijf doorgaan met de familiale structuur of gaat het op zoek naar extern kapitaal?

Eenmaal de strategie klaar, wordt de ideale organisatie geschetst. De bestaande organisatie op directie- en sleutelpositieniveau wordt geëvalueerd. In een volgende stap volgen de echte planning en de verschillende ontwikkelingsfasen. Het gaat om een “totaalproces”.


Valkuilen van successieplanning?

De eerste valkuil is niet aan successieplanning te doen. Als je het wel doet, pak het dan goed en grondig aan.

Dikwijls starten bedrijven met het project omdat ze het een noodzaak vinden, ze stellen een planning op en denken dan dat ze klaar zijn.

Successieplanning is evenwel een “levend project”, dat constant doorgaat. Men moet de “toekomstige opvolgers” immers blijven ontwikkelen.

Sommige bedrijven hebben een successieplanning maar vangen er niets mee aan.

Misschien is het beter om er geen te hebben indien men zijn opvolgers benoemt zonder voor hen een ontwikkelingstraject op te stellen en/of door te voeren.

Dat is ook demotiverend voor de eigen mensen. Die hadden misschien gehoopt een kans te maken voor de opvolging binnen het bedrijf, ze hadden wellicht verwachtingen opgebouwd die niet zullen worden ingevuld.

Mensen aantrekken die bij de bedrijfscultuur niet passen en die zich als uitverkorenen gedragen, zullen uiteindelijk toch vertrekken…

Hou niet vast aan één potentieel opvolger maar liefst aan verschillende.

In familiebedrijven is de opvolgingsproblematiek zelfs complexer want beladen met een stuk emotionaliteit.

Vaak wordt hierover zelfs niet gesproken, of is de opvolger zo vanzelfsprekend dat men zich niet eens afvraagt of het wel de ideale keuze is voor de continuïteit van de business.

Het ligt ook in de aard van familiebedrijven die moeite hebben om buitenstaanders te vertrouwen.

Kan een KMO dit alleen aan?

Als de KMO het project alleen aangaat is het dikwijls een kwestie van “vallen en opstaan”, een project dat heel lang kan duren met veel gemiste kansen en dat vaak gepaard gaat met het verlies van goede krachten …

Daarom is het beter en misschien wel echt noodzakelijk om een externe partij in te schakelen. Opvolging is trouwens nagenoeg nooit een echt item op de agenda van de raad van bestuur van KMO’s.

Het opvolgingsproject moet overigens heel consequent gevolgd worden en de objectieven mogen niet uit het oog worden verloren.

De meeste toegevoegde waarde schuilt in het objectiveren van het project door een externe partner. Die zal de problematiek weerspiegelen, de vereiste competenties rationaliseren en het begeleidingstraject van de individuen opvolgen.

Sleutelsucces van successieplanning

Stel een duidelijk traject op. Stel ook één promotor aan binnen de raad van bestuur die het project zowel binnen de raad als bij de ceo en zijn directieteam levend houdt.

Kies een goede zakelijke partner en bouw aan een vertrouwensrelatie.

Hoe externe partner kiezen?

De externe partner moet in de eerste plaats beschikken over de capaciteiten om aan de specifieke zakelijke visie binnen de opvolgingsproblematiek vorm te geven. Die partij moet durven uitdagen.

Hij moet de KMO ondersteunen in het verder ontplooien van de eigen visie en de sleutelposities helpen beter te definiëren ten opzichte van de vooropgestelde strategie.

Uiteraard moet de partner ook op technisch vlak organisaties kunnen evalueren en potentieel identificeren voor nu en naar de toekomst toe.

Hij moet in een vertrouwensrelatie goed kunnen functioneren, in symbiose met zowel de ceo en zijn directiecomité als met de raad van bestuur.

Uiteindelijk is successieplanning niet zo arbeidsintensief als het lijkt. Het gaat over een “mindset” en het consequent doorvoeren van het opvolgingsproject.

(Bovenstaande bijdrage kwam tot stand in samenwerking met Mercuri Urval. Meer info: 02/715.09.99 of www.mercuriurval.com).