Directie is dikwijls op vraag van de raad van bestuur actief aan de slag met risico-management op allerlei gebieden. Het laatste waaraan men vaak niet of helemaal niet denkt is de continuïteit van de bedrijfsvoering op het menselijke aspect. Het risico dat er morgen niet genoeg of niet de juiste competenties zijn op de lokale arbeidsmarkt vindbaar zullen zijn.

België kent, zoals vele Westerse landen, een combinatie van een lage en dalende geboortegraad, gecombineerd met een toename van de gemiddelde levensverwachting.

Tegen 2030 zal de totale Belgische bevolking met 600.000 mensen toenemen als gevolg van een verlenging van de levensduur. In die periode zal de beroepsbevolking met 200.000 eenheden dalen.

De structurele veroudering van de bevolking zal door een golf van uittredingen uit de arbeidsmarkt worden versterkt.

Vanaf dit jaar gaat namelijk de babyboom-generatie massaal met pensioen, zo blijkt uit een rapport van denktank Itinera.

Verwacht wordt dat voormelde problematiek voor minimaal twintig jaar aanhoudt.

Het zal de komende jaren dus moeilijk blijven om nieuwe medewerkers aan te trekken en talent te behouden.

Met deze gegevens en zijn consequenties moeten de directie en het raad van bestuur zich terdege bewust zijn van de mogelijke de implicaties voor hun onderneming en de bijhorende risico’s.

Waarom talent management?

Talent management is in essentie de juiste mensen - kennis en ervaring, maar vooral gedrag en motivatie - aantrekken, ze inzetten op de juiste plaats en ze, samen met het bedrijf, te ontwikkelen.

Grote bedrijven hebben hiervoor complexe systemen en een klein leger specialisten.

Nochtans behoeft talent management geen complexe systemen om te werken.

De ingesteldheid van de bedrijfstop en een pragmatisch plan zijn belangrijker om succesvol te zijn.

Talent management rust op drie pijlers, met name welke soort mensen (competenties en “soft skills”) wens ik aan te trekken, waar vind ik ze en hoe ontwikkel ik ze?

Bewust omgaan met talent

Talent management kan nooit van onder in de organisatie komen. Het is ook geen pure HR-kwestie. De uitvoering en de systemen kunnen door HR-specialist worden gedragen.

De sturing en begeestering moeten evenwel het resultaat zijn van een bewuste keuze en effectieve wil om proactief met talent management aan de slag te gaan. Wacht niet tot het te laat is en brandjes dienen geblust.

Wil een bedrijf ook in de toekomst succesvol zijn, heeft het nood aan een duidelijke visie aan de top met betrekking tot de (vereiste) menselijke vaardigheden en hoe daarmee om te springen.

Die visie dient permanent vertaald naar competenties en het vooruit denken rond het leiderschap en de sleutelposities binnen het bedrijf.

Dat zijn essentiële elementen voor het succesvol zijn van bedrijven in de toekomst.

Talent management zaak van de raad van bestuur

De raad van bestuur van een bedrijf besteedt veel tijd aan de cijfers, de strategie, de investeringen, … Zelden staan er toekomst- of risico-gerichte HR-kwesties op de agenda.

Men confronteert de directie bijna nooit met kritische vragen over de vertaling van de bedrijfsstrategie in competenties, de voorbereiding van de opvolging op sleutelposities in functie van gewijzigde marktomstandigheden.

Jammer genoeg geven veel bedrijven terzake blijk van een ad hoc-aanpak.

Vaak wordt er te laat gereageerd en gebeurt dat naar aanleiding van het vertrek van talent.

Bovenop de demografische uitdagingen komt de steeds snellere technologische ontwikkeling die impliceert dat men in heel wat sectoren en bedrijven andere competenties nodig heeft dan in het verleden.

Bovenop is er de globalisatie, die marktsituaties snel doet evolueren, met andere principes.

Bij elke strategische oefening is het derhalve zinvol om rekening te houden met deze gegevens en telkens te evalueren hoe de leiders en de sleutelposities binnen het bedrijf in de toekomst er zullen uitzien.

Daarna kan men evalueren hoe men ervoor staat en wat er moet gebeuren aan de ontwikkeling van de werknemers.

Welke nieuwe competenties zullen er moeten worden aangetrokken op de lokale of internationale arbeidsmarkt?

Waar zal het toekomstgerichte bedrijf zich moeten vestigen om te overleven (lees: wegens de beschikbaarheid van talent, nvdr.)?

Voordeel van een familiebedrijf en een KMO ten opzichte van een groot bedrijf is dat ze op de lange termijn redeneren en investeren.

De crisissen zijn dan ook uitstekende momenten om invulling te geven aan een pragmatische en concrete uitwerking van toekomstgerichte competenties.

Grote beursgenoteerde ondernemingen zijn vaak gedwongen om te veel op korte termijn te reageren en verliezen dan ook talent.

Tien talent-management tips voor de raad van bestuur

• Creëer een “sense of urgency” rond deze oefening om te vermijden dat brandjes dienen geblust.
• Sta kritisch en interpelleer de directie rond talent management.
• Maak er een terugkerend punt op de agenda van zodat het niet verwatert.
• Talent management moet in de agenda en in de “mindset” staan van alle leiders.
• Duid binnen de raad van bestuur een verantwoordelijke aan voor het talent management-project die de kar blijft trekken.
• Doe meer dan alleen een werking rond talent management op te zetten.
• Maak van talent management een “ongoing process”, dat steeds weer op de agenda van de raad van bestuur staat.
• Laat u regelmatig informeren over de arbeidsmarkt, want die verandert snel.
• Benader de zaken met pragmatische en feitelijke informatie.
• Vermijd een emotionele benadering.

Natuurlijk kan een partner u bijstaan om de realiteit van de arbeidsmarkt in te zien en de juiste leiders aan te trekken.

Hij kan u helpen kritisch na te denken en uw talent management-strategie te realiseren.

Uitgangspunt blijft echter altijd hoe u als bedrijfsleider tegenover de problematiek staat.

(Bovenstaande bijdrage kwam tot stand in samenwerking met Mercuri Urval. Meer info: 02/715.09.99 of www.mercuri-urval.com).