Als dochter van M.R.B.B., zeg maar de financiële holding van de Boerenbond, vaart SBB een autonome en onafhankelijke koers. Het accountantsnetwerk telt dertig kantoren, verspreid over Vlaanderen en de Oostkantons (Sankt-Vith). Met een 430-tal medewerkers boekte de organisatie vorig jaar een omzet van zowat 40 miljoen euro. Op de klantenlijst staan om en bij de 21.000 referenties.

SBB spitst zijn dienstverlening toe op het brede KMO-segment (zelfstandigen, vrije beroepen, V.Z.W.’s, social-profit en kleine en middelgrote ondernemingen) alsook land- en tuinbouwbedrijven. Die laatste categorie, waarin SBB met ruim 40% marktaandeel de toon zet, tekent voor ongeveer 35% van de omzet.

“Land- en tuinbouwbedrijven zijn doorheen de jaren kapitaalintensieve KMO’s geworden, die zwaar investeren en derhalve nood hebben aan een doorgedreven professionele begeleiding. Sinds 2011 maken we intern niet langer de opsplitsing tussen KMO’s en land- en tuinbouwbedrijven,” beklemtoont ceo Raf Sels.

SBB bouwt zijn dienstverlening rond vier pijlers uit, met name Accountancy (voeren van boekhouding, accountancy-advies, waarderingen, …), Fiscaliteit (fiscaal advies), Zakelijk juridisch advies (strategisch advies, aandelenovereenkomsten, huurovereenkomsten, verkoopsplanning, opvolgingsproblematiek en successie, …) en, ten slotte, Omgevingsadvies, waar ook de milieucoördinatie-opdrachten toe horen.

Persoonlijke aanpak en gedecentraliseerde structuur

SBB positioneert zich in de markt als toonaangevend speler binnen het middenpeloton. Bovenaan de markt zijn de Big Four actief, onderaan een brede waaier van kleine(re) lokale boekhoudkantoren.

“Met een sterk gedecentraliseerde structuur en proximiteitsaanpak spelen we in op de behoeften van de Vlaamse familiale ondernemer. Die nabijheid is vereist omwille van de toenemende complexiteit van het zakendoen en de verbreding van het adviesluik. In de centrale zetel staan een studiedienst en kenniscentrum ten dienste van onze kantoren. Onze klanten krijgen in de kantoren een single point of contact of uniek aanspreekpunt. Hij of zij beheert het dossier van A tot Z. Indien deze dossierbeheerders, naast de generalistische aanpak, bijkomende expertise nodig hebben, kunnen ze steeds terugvallen op de collega’s van het centrale kenniscentrum of op de fiscale en juridische adviseurs die in de regio’s actief zijn”, aldus Sels.

Transformatieproces aan de gang

Op 1 augustus 2016 werd Raf Sels, op dat ogenblik operationeel directeur bevoegd voor de aansturing van het kantorennetwerk, als ceo aangesteld. Zijn eerste opdracht bestond uit een strategische transformatie-oefening, die in het toekomstplan “Visie 2020” uitmondde. Zelf ziet Sels een en ander niet zozeer als een strategische oefening, eerder als een belangrijke transitie.

Raf Sels: “Het transitieproces van SBB gaat geschraagd op twee grote pijlers, met name digitalisering enerzijds, advisering anderzijds. Twee krachten die de hele sector momenteel aandrijven. Met de toenemende automatisering van de bedrijfsprocessen bieden we voor een deel een antwoord op de krapte aan boekhouders op de arbeidsmarkt, maar spelen we vooral in op een nieuwe marktvraag. Intern zorgt de digitalisering voor een vlottere verwerking van de boekhouddocumenten, extern tekent het proces voor een optimalisering van de dienstverlening ten gunste van de klant. Dit alles op basis van een transparant en gebruiksvriendelijk IT-platform dat een optimale en efficiënte verwerking binnen bereik brengt. Daardoor kunnen we onze tijd veel effectiever benutten: in plaats van alleen maar te “administreren” kunnen we nu veel meer “adviseren” en nog beter met de klant meedenken. De verbreding van het adviesluik maakt bijgevolg een essentieel onderdeel van onze groeistrategie uit”.

Omwille van de toenemende complexiteit als gevolg van de omgevingsfactoren en de regelgevende ingrepen, verwachten klanten van hun accountant steeds vaker degelijk onderbouwd advies. Advies dat de pure dimensie van fiscaliteit en accountancy, zoals vroeger, overstijgt. De klant verwacht ondersteuning op het vlak van informatisering, beleidsmatige processen, bedrijfsstrategie, commercieel beleid, investeringsanalyse, … Meer dan ooit ziet SBB voor zichzelf derhalve de rol van ondernemers-coach of schaduw-zaakvoerder weggelegd. De nieuwe strategie wordt veruitwendigd door een nieuwe visuele identiteit en branding.

Nieuwe IT-tool en grotere adviesrol voor kantoren

Bij het jaarbegin nam SBB een nieuw IT-platform in gebruik. Dat koppelt met de nieuwe tool sbbSLIM die staat voor een digitaal kantoor waar de klant zijn facturen kan aanleveren, die onmiddellijk worden verwerkt. Op die manier kan hij of zij de belangrijkste kengetallen van zijn boekhouding in real-time raadplegen. Momenteel draait sbbSLIM in testfase bij een aantal klanten. Begin 2018 wordt de tool breed over het hele netwerk uitgerold.

“Volgend jaar hopen we een 1.500 klanten tot migratie naar het nieuwe platform te bewegen,” verwoordt de ceo.

In een tijdsspanne van zowat vier jaar zal SBB om en bij de 2,5 miljoen euro in zijn nieuwe IT-infrastructuur hebben geïnvesteerd.

Intussen versterkt het accountants- en adviseursnetwerk zijn cel juridisch-zakelijk advies fors. De centrale juridische cel in Leuven krijgt thans een verlengstuk naar de regio’s. Elke regio (Limburg/Vlaams-Brabant, Antwerpen, Oost-Vlaanderen/Pajottenland en West-Vlaanderen) wordt versterkt met minimaal één à twee juristen. Samen met de in regio reeds aanwezige expert-accountants en expert-fiscalisten zullen zij de klanten ondersteunen met vennootschapsrechtelijk, juridisch dan wel fiscaalrechtelijk advies.

Inzetten op groei

Omwille van de disruptieve omgeving waarin de sector accountancy & fiscaliteit zich beweegt, werkt het adviesluik zich steeds nadrukkelijker op de voorgrond. Onder meer door de opkomst van artificial intelligence, wordt de toekomst van de klassieke boekhouder erg onzeker.

“Wie als boekhouder denkt de werkwijze van vandaag in de toekomst te kunnen aanhouden, is tot verdwijnen gedoemd. De traditionele documenten-flow (gaande van factuurregistratie, over het opstellen van een balans en resultatenrekening, tot de neerlegging bij de Nationale Bank van Belgiê) wordt tussen nu en vijf jaar volledig geautomatiseerd,” stelt Sels overtuigd.

Die disruptie zal ook het bestaande verdienmodel aantasten. De verrekening van de dienstverlening op “uurtje/factuurtje”-basis is achterhaald. De klant betaalt voortaan een ereloon voor de totaal-service: voor de verwerking van de documenten maar vooral voor de verbreding van het adviespalet dat hem wordt aangeboden.

“Om dat adviesaanbod voortdurend te laten matchen met de veranderende behoeften van de klanten, moeten we blijvend in nieuwe advies-tools en -diensten investeren”, zo klinkt het.

Kleine boekhoudkantoren zullen hun toevlucht moeten nemen tot een doorgedreven nichespecialisatie dan wel aansluiting zoeken bij of partnerships aangaan met grotere groepen. Het wordt voor hen immers onmogelijk alle vereiste expertise onder eigen dak aan te houden. Bovendien is het maar de vraag in hoeverre ze de kosten van de digitalisering zullen kunnen dragen. Niet meer dan logisch dus dat de ceo van SBB nu volop inzet op groei. De absolute prioriteit gaat nu weliswaar uit naar de digitalisering en de uitbouw van de adviesdiensten. Op termijn laat het zich raden dat de organisatie werk zal maken van de invulling van een aantal witte vlekken in zijn netwerk.

“Ons netwerk vertoont nog gaten in regio’s als Noord-Limburg, de kustregio, de regio Geraardsbergen en de Vlaamse Ardennen. De voorkeur van SBB gaat uit naar natuurlijke groei wegens beter beheersbaar en meest geschikt voor de klant. Echte opportuniteiten zullen we evenwel niet links laten liggen,” geeft Sels aan.

Op het stuk van de uitbreiding van het adviesluik, verkeren twee dossiers momenteel in de voorbereidingsfase. Zo wordt werk gemaakt van een adviescomponent rond de nieuwe Europese privacy-wetgeving (GDPR). Ook op M&A (Mergers & Acquisitions)-vlak tekenen zich nieuwe initiatieven af.

“SBB mikt terzake op het voorbereidende en ondersteunende werk (lees: waardering en juridische begeleiding, nvdr.). Voor de commercialisatie rekenen we op de tussenkomst van een partner,” besluit Sels.