Op het eerste gezicht lijkt de Europese financiële sector op de goede weg, want er worden meer vrouwen benoemd in leidinggevende posities. Zo wees een onderzoek uit 2016 uit dat de raden van bestuur in de bankwereld en op de kapitaalmarkten voor 26 procent uit vrouwen bestaan, terwijl dat bij S&P 500-ondernemingen gemiddeld slechts 21 procent is. Ook al is er onmiskenbaar sprake van vooruitgang, toch verloopt die traag. Vrouwen ondervinden nog steeds grote problemen wanneer ze willen doorstoten naar topfuncties.

Om een duidelijk beeld van de gender-diversiteit in de financiële wereld te schetsen, hebben we bekeken hoeveel vrouwen de directiecomités van Europese banken, verzekeraars en investeringsmaatschappijen tellen. We kwamen tot scherpe conclusies: vrouwen blijven chronisch ondervertegenwoordigd in deze topfuncties, die de grootste invloed hebben op hoe een onderneming werkt.

In onze studie onderzochten we tachtig beursgenoteerde financiële dienstverleners die deel uitmaken van de referentie-indices van veertien Europese landen. Slechts 17 procent van de 763 onderzochte leidinggevende functies was in handen van een vrouw. Tussen de verschillende functies liep de vertegenwoordiging van vrouwen bovendien sterk uiteen. We merkten een sterke aanwezigheid van vrouwen in human resources, en een vrij sterke vertegenwoordiging in directiecomités belast met sales, marketing en communicatie, net als in juridische en operationele functies. Wel zijn er veel minder vrouwen te vinden in functies die met technologie of financiën te maken hebben en zijn ze maar heel zelden aan de slag als voorzitter/vice-voorzitter of ceo.

Uit het onderzoek kwamen ook grote verschillen op het vlak van gende-rdiversiteit tussen de verschillende landen naar voor. Zo is in Noorwegen ongeveer een op de drie leden van directiecomités van financiële instellingen een vrouw. In het Verenigd Koninkrijk is dat slechts een op de vier. Het is het poverst gesteld met de diversiteit in Frankrijk, Zwitserland en Polen, waar amper een op de twintig directieleden een vrouw is.

Regelgeving en cultuur scheppen complexe omgeving

Deze kwestie aanpakken blijkt complex, mede door de pogingen om de gender-diversiteit te bevorderen en de onderliggende belemmeringen in Europa. Regelgevingsmandaten lijken weinig voelbare gevolgen te hebben voor de gender-diversiteit in de directiecomités van Europese financiële instellingen. België, Frankrijk, Duitsland, Italië, Noorwegen en Spanje hebben allemaal een of andere vorm van bindende voorschriften op het vlak van gender-diversiteit voor raden van bestuur (hoewel niet specifiek voor directiecomités) en we zien dat de diversiteit in deze landen uiteenloopt. Deels wegens het tegenvallende effect van die mandaten staan Duitsland en andere landen onder druk om specifiek voor leden van directiecomités genderquota in te voeren.

De mate van maturiteit van het beleid en van de sector lijkt ook een schraal effect te hebben op gender-diversiteit in machtsposities bij financiële instellingen. Duitsland, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk zijn alle drie belangrijke Europese financiële centra, maar hun gender-diversiteit in de hoogste rangen bevindt zich aan beide kanten van het spectrum. De financiële sector in het Verenigd Koninkrijk doet het op het vlak van gender-diversiteit inderdaad beter dan andere sectoren. Vrouwen maken er 25 procent uit van de directiecomités, terwijl dat bij FTSE 100-ondernemingen in het algemeen slechts 10 procent is.

Sommige afwijkingen tussen landen zijn toe te schrijven aan verschillen in cultuur, economie, of, meer in het algemeen, gezinsvriendelijke beleidsmaatregelen. Zo moeten ondernemingen in Zweden, waar ongeveer 23 procent van de directiecomitéleden in de financiële sector een vrouw is, 480 dagen ouderschapsverlof na de bevalling toestaan. Bovendien heeft iedere ouder er recht op 90 dagen vakantie louter voor zichzelf.

Andere stimulerende Zweedse beleidsmaatregelen zijn onder meer ziekteverlof wanneer een kind ziek is, wettelijke waarborgen voor deeltijds werk en betaalbare, kwaliteitsvolle kinderopvang.
Maar beleid alleen volstaat niet om genoeg vrouwen in de hoogste rangen van financiële dienstverleners te krijgen. Duitsland en Zwitserland zijn bijvoorbeeld welvarende landen met goed ontwikkelde financiële sectoren en hoogopgeleide vrouwen.

Uit onze studie blijkt dat Duitsland slechts matige resultaten kan voorleggen op het vlak van diversiteit onder leidinggevenden, maar toch nog veel beter scoort dan Zwitserland. Dat bengelt samen met Polen onderaan. De Duitse beleidsmaatregelen, die meer gezinsvriendelijk zijn dan de Zwitserse, helpen het verschil deels te verklaren. Maar ze volstaan niet om ervoor te zorgen dat in de Duitse directiekamers evenveel vrouwen als mannen te vinden zijn. Uit een studie bleek dat vergelijkbare culturele opvattingen, meer bepaald op het vlak van traditionele rollenpatronen en een focus op de man, beide landen afremmen.

Achterhaald macho-gedrag kan de toename van het aantal vrouwelijke directieleden inderdaad vertragen, zelfs in landen die het best scoren qua genderdiversiteit.

“Onmiskenbaar gedrag van alfa-mannetjes.” Dat haalde Jayne-Anne Gadhia, ceo van Virgin Money, bij haar tussenkomst in een Britse parlementaire commissie aan als reden waarom ze jaren voordien bij een verzekeringsmaatschappij een promotie was misgelopen. Ze vertelde de parlementaire commissie ook dat een directielid zich onlangs afvroeg waarom hij een vrouw zou moeten promoveren tot een topfunctie “als ze de volgende dag droogweg zou kunnen zeggen "ik ben zwanger"”. Ondanks enig succes bij het promoveren van vrouwen “is er absoluut nog een lange weg te gaan” in de financiële sector, aldus Gadhia.

Sponsors onontbeerlijk voor meer gelijkheid op hogere niveaus

Heel wat studies hebben aangetoond dat ondernemingen beter presteren als er verschillende meningen worden meegenomen bij de besluitvorming. Ondernemingen kunnen ook gemakkelijker toptalenten vinden en aanwerven als ze rekruteren uit de hele arbeidsmarkt.

Om de gender-kloof in het management te dichten, hebben ondernemingen een waaier aan beleidsmaatregelen ingevoerd, zoals meer intensieve rekruteringsinspanningen en beleidswijzigingen die de balans tussen werk en privé-leven verbeteren. Ook al lijkt ons onderzoek erop te wijzen dat zulke initiatieven en beleidsmaatregelen een positieve invloed hebben, toch toont het ook aan dat ze niet volstaan voor dat laatste zetje tot in het directiecomité. De leiderschapsconsultant Harvey Coleman stelde dat bijna twee derde van professioneel succes gebaseerd is op bekendheid en slechts 10 procent op prestaties. Volgens deze visie is het niet belangrijk wie jij kent, maar eerder wie jou kent.

Daarom is professionele sponsoring een cruciaal - maar momenteel onderbenut - instrument om de talloze belemmeringen voor getalenteerde vrouwen te helpen overwinnen.

In tegenstelling tot mentors spelen sponsors een rechtstreekse en actieve rol bij de aanmoediging en zelfs de bevordering van de carrières van zeer getalenteerde collega's. Een sponsor, doorgaans een hoge leidinggevende binnen de organisatie, pleit openlijk voor zijn of haar protegés door hen aan carrièrekansen te koppelen, hen aan te bevelen voor belangrijke opdrachten en hen te helpen bij het uitbouwen van relaties met andere leidinggevenden binnen de onderneming. Sponsors tonen een levendige belangstelling voor de prestaties van hun protegés, en omdat van hen meer betrokkenheid wordt verwacht dan van mentors, zijn sponsors beter geplaatst om een helpende hand te bieden aan de kleinere groep van getalenteerde managers die op de drempel van een leidinggevende positie staan.

Voor alle duidelijkheid: mentors zijn heel nuttig om vrouwen te helpen hun weg te vinden tijdens de vroege en middelste fasen van hun loopbaan. Ze kunnen bijvoorbeeld de ongeschreven wetten en de informele cultuur van een organisatie toelichten. Mentors kunnen hun jongere collega's helpen om hun eigen sterke en zwakke punten te erkennen en kunnen hen adviseren over loopbaanplanning. En, erg belangrijk, mentors zijn een aanspreekpunt bij vragen en zorgen. Ze zijn eigenlijk wegwijzers die hun collega's de juiste richting uitsturen. Maar om door te stoten tot topfuncties hebben getalenteerde managers - vrouwen en mannen - meer nodig dan begeleiding. Ze hebben het beslissende duwtje in de rug nodig dat sponsors hen kunnen bieden.

Zoals Fast Company opmerkte: “Er is een belangrijk ingrediënt om hogerop te raken dat al die (mentor)relaties ontberen: kapitaal ... (of) het rechtstreekse vermogen om jou kansen te bieden, en niet enkel advies over hoe je die kansen optimaal kunt benutten wanneer ze zich voordoen.”

Een recente studie van Heidrick & Struggles vertrok van het onderzoek van Coleman en paste het toe op de onontbeerlijke netwerken waaruit de directiekamers van vandaag bestaan. Ze onderzochten een Amerikaanse professionele dienstverlener en vestigden de aandacht op de noodzaak om vrouwen actief aan te moedigen om invloedrijke contacten te leggen. Zelfs wanneer er rekening werd gehouden met de verhouding van vrouwen tegenover mannen in de onderneming, bleek uit de studie toch dat mannen 5,6 keer meer connecties hadden met andere mannen dan met vrouwen.

Sponsoring kan deze wanverhouding helpen recht te trekken. Sylvia Ann Hewlett, een expert in gender-diversiteit binnen bedrijven, heeft vastgesteld dat vrouwen en mannen met sponsors vaker om een uitdagende opdracht of een loonsverhoging vragen. Maar ze schreef ook: “Vrouwen hebben meer dan voldoende mentors, maar maken maar half zoveel kans op een sponsor als hun mannelijke collega's. Ze lopen dan ook de meetbare invloed van het sponsoreffect mis.”

Modelprogramma uitwerken

Financiële dienstverleners die het menens is om getalenteerde vrouwen in leidinggevende management-functies te krijgen, moeten de reflex om vooral mentors in te zetten afleren. Sponsoring, daarop moeten ze sterker de nadruk leggen. Dit proces kan spontaan verlopen, aangezien de sector relaties en netwerken (zowel interne als externe) erg op prijs stelt.
In sommige gevallen kunnen sponsors, net als mentors, op een spontane of informele manier deze taak op zich nemen. Maar net als in andere sectoren gebeurt dit in de financiële wereld nog te weinig om de gender-diversiteit in de directiekamers echt te versnellen. Het zou goed zijn als ondernemingen een formeel sponsorprogramma zouden overwegen om een krachtige impuls te geven.

Deutsche Bank behoort tot de koplopers wat deze aanpak betreft. In 2009 stelde de Duitse bank vast dat zeer getalenteerde vrouwen bij concurrenten aan de slag gingen. Niet voor een beter evenwicht tussen werk en privé-leven, maar eerder aangetrokken door een duidelijk loopbaanplan. Deutsche Bank kon hen dat niet bieden, zo vonden ze. Als reactie startte de bank een formeel sponsorprogramma op onder de naam Accomplished Top Leaders Advancement Strategy (ATLAS), ter ondersteuning van vrouwen die klaar waren om door te stromen naar de hoogste rangen van de onderneming. Al in de eerste zes jaar boekte het programma mooie resultaten: het aantal vrouwen op directeursniveau of hoger steeg met 50 procent, terwijl onder de deelnemers aan het programma de helft minder vrouwen andere oorden opzocht.

Ook al moet elk formeel sponsorprogramma worden uitgetekend op maat van het bedrijf in kwestie, toch kan men lessen trekken uit de ervaringen van collega's. Zo kan een initiatief dat een grote Europese verzekeraar in 2013 opstartte, dienen als een werkbaar en succesvol uitgangspunt. Elk jaar kiezen de leden van het twintigkoppige directiecomité van de verzekeraar elk één protegé die mag deelnemen aan het sponsorprogramma van het bedrijf. De vrouwen zijn zeer getalenteerde managers op de drempel van een nieuwe loopbaanfase. De nieuwe protegés komen voor een startvergadering samen met de mogelijke sponsors en ex-protegés. Tijdens die bijeenkomst worden de doelstellingen van het programma geschetst, en worden de verantwoordelijkheden van de sponsors en de protegés afgebakend. Bovendien krijgen de aanwezigen de kans om alumnae (vrouwelijke ex-protegés) en directieleden te ontmoeten.

De sponsors geven niet alleen advies en aanmoedigingen, wat normaal wordt geassocieerd met een traditionele mentorrelatie. Ze identificeren ook de belemmeringen voor de carrièremogelijkheden van hun protegés en helpen hen die uit de weg te ruimen. Ze gebruiken hun invloed om hun protegés onder de aandacht te brengen van directieleden en ijveren voor de bevordering van hun beschermelingen, bijvoorbeeld door promoties of deelname aan uitdagende opdrachten. Protegés kregen bijvoorbeeld de opdracht om de marketing-strategie van het bedrijf te helpen verfijnen, toegespitst op het segment van de vrouwelijke consument.

Van hun kant bereiden de protegés van het programma zich actief voor op hun volgende carrièrestap door extra opleidingen te volgen, hun imago binnen de onderneming op te poetsen door hun persoonlijke netwerk uit te breiden, en verder uitmuntend te blijven presteren. Bovendien werken sponsors en protegés nauw samen tijdens het jaar. Zo ondervinden de protegés aan den lijve welke problemen leidinggevenden moeten aanpakken en leren ze bij door te observeren hoe hun sponsors met deze uitdagingen omgaan. Gestructureerde en informele feedbacksessies zijn nauw verweven met het sponsorprogramma.

Het formele programma loopt af na een jaar. Dan evalueren de leden van het directiecomité de resultaten en starten ze een nieuwe cyclus op door een nieuwe groep protegés te selecteren met wie ze de volgende twaalf maanden aan de slag gaan. Maar door de nauwe banden die tijdens het programma ontstaan, blijven sponsors en protegés vaak contact houden. Zelfs wanneer het "officiële" deel van de sponsoring is afgerond.

De Europese verzekeraar gaat er prat op dat mede dankzij het sponsorprogramma het aandeel van vrouwen in topmanagement-functies is gestegen tot 25 procent, tegenover de matige 14 procent van drie jaar ervoor. Bij ongeveer 90 procent van de interne promoties van vrouwen tot topdirectiefuncties ging het om alumnae van het sponsorprogramma.

■ ■ ■

Sponsorprogramma's vereisen meer inzet van ondernemingen, sponsors en protegés dan de meer informele mentorinspanningen. In onze ervaring is dat een van de redenen waarom ze minder vaak worden opgestart. De inspanning kan vrouwen met een hoog potentieel wel sneller promotie doen maken en zorgt ervoor dat ondernemingen optimaal meerwaarde halen uit al hun toptalenten.
“Goede sponsors kunnen een boost geven aan de loopbaan van een vrouw door haar toegang te bieden tot essentiële netwerken, door haar prestaties onder de aandacht te brengen van directieleden en door haar aan te bevelen voor belangrijke opdrachten.”

Dat liet Ilene H. Lang, de voormalige ceo van Catalyst (een non-profit groep gericht op vrouwen in het bedrijfsleven), optekenen op de website van de organisatie. “Ondernemingen die hun werknemers vormen op het vlak van sponsoring en dat koppelen aan systemen voor talent-management en er een kenmerk van hun organisatorische strategie van maken, gaan er ruimschoots de vruchten van plukken.”

De Europese financiële wereld komt langzaam tot meer gender-diversiteit en moet het succes ervan erkennen. Maar nog altijd bekleden te weinig vrouwen managementfuncties met de belangrijkste bevoegdheden en de meeste invloed. Sponsorprogramma's zullen een belangrijk instrument vormen in het streven naar gendergelijkheid op alle niveaus van de organisatie.