Hoewel De Jongh reeds sinds medio de jaren ’90 als onafhankelijk consulent bedrijvig is, spitste hij zich in 2003 toe op groei- en innovatie-coaching. Ook al omdat hij tot zijn schade en schande diende vast te stellen dat heel wat strategische marketing-plannen in de praktijk weinig of niet werden geïmplementeerd. “Naar mijn aanvoelen diende eerder in de waardepropositie-keten ingegrepen. Daarbij belandt men al vlug bij innovatie. Maar hoe neemt men de juiste innovatiebeslissingen? Hoe leidt men een innovatiestrategie in goede banen? Hoe verspreidt men innovatie? Hoe zet men een bedrijf aan tot het systematisch voeren van een innovatiebeleid?”, steekt onze gesprekspartner van wal.

Startpunt: innovatiemanagement

Dirk De Jongh: “Startpunt van elke innovatiestrategie is innovatiemanagement. Een aantal goede initiatieven ten spijt, staat innovatiemanagement in België nog in zijn kinderschoenen, zowel bij de kennisinstituten, de overheid als bij de (grote) bedrijven. En hoewel innovatie de jongste tijd steeds meer de aandacht naar zich toe wist te trekken, blijkt het begrip in de bedrijfsorganisaties amper verankerd. Van een innovatiemanager als dusdanig is geen sprake. In kleinere ondernemingen is het voornamelijk de bedrijfsleider die de innovatiekar trekt. In grotere bedrijven wordt innovatie doorgaans gestuurd vanuit de R&D- of de marketing-afdelingen”.

Innovatiemanagement verkeert vandaag in een vergelijkbare situatie als kwaliteitsmanagement twintig jaar terug, zo nog de zaakvoerder van Gro3. Het is een vak in wording. Ondanks een aantal “best practices” blijft nog een flink eind te gaan, luidt het.

Nood aan geïntegreerde aanpak

“Innovatie, zoals bepaalde bedrijven vandaag voorstaan, is waardeloos zonder finaliteit. Elke innovatiestrategie moet als basisfinaliteit groei voor de bedrijfsorganisatie beogen. Het bedrijf moet middels innovatie bewust groei nastreven. Weinig ondernemingen zijn zich ervan bewust dat innovatie slechts een deelaspect van een globale bedrijfssstrategie is en een wezenlijk bestanddeel van een geïntegreerd proces is. Zo dient er steeds over gewaakt dat de innovatie-inspanningen aansluiten op de strategische bedrijfsdoelstellingen. Innovatiemanagement heeft bovendien steeds te maken met change management. Als gevolg van een innovatiekoers moeten binnen de onderneming wellicht aanpassingen doorgevoerd. Misschien krijgen de taken van een aantal medewerkers inhoudelijk een andere invulling. Bovendien mag men niet vergeten dat in business-to-business omgeving een product hooguit twintig procent van de “value proposition” vertegenwoordigt. Services en “intangibles” zijn twee waarden die op zijn minst even zwaar doorwegen. In het verlengde hiervan is motivatiemanagement evenmin ver af. Terwijl elk innovatietraject op zich dan weer een oordeelkundig projectmanagement behoeft,” aldus onze gesprekspartner.

Eens een productinnovatie tot een goed eind gebracht, wacht ook de marketing- en sales-organisatie de zware taak om hiermee afdoend om te springen. Ook hier zal aan de aanpak dienen gesleuteld. Kortom, een innovatietraject is een traject dat, indien succesvol afgerond, bedrijfsbrede implicaties heeft.

Kennismanagement cruciaal

Zonder goed kennismanagement is innovatie evenmin mogelijk, geeft Dirk De Jongh te kennen. En aan kennisaanbod heerst in de meeste hedendaagse bedrijven geen gebrek. De kunst bestaat erin de relevante kennis te verzamelen en goed in kaart te brengen in het licht van een bepaalde innovatiestrategie. In grote bedrijven is die kennis bovendien niet zelden gestructureerd binnen bepaalde van elkaar gescheiden “silo’s”. Wat niet meteen als bevorderlijk voor een innovatiebeleid kan worden bestempeld.

De Jongh kan zich wel vinden in de cluster-aanpak van de Vlaamse overheid. “Open innovatie is een model dat steeds meer aandacht verdient. Vlaamse Innovatie Samenwerkingsverbanden (VIS) zijn als initiatief ongetwijfeld van bijzonder groot belang. Ook de inspanningen om cross-industrie fertilisatie op gang te brengen dienen onverkort verder gezet omwille van hun heilzaam effect op het innovatie vermogen. Men mag er niet blind voor blijven dat creativiteit in wezen niets anders is dan bestaande kennis in nieuwe combinaties samen te brengen, dit zowel binnen als buiten de bedrijfsorganisaties,” beklemtoont onze gesprekspartner.

“Innoverende bedrijven zijn zonder de minste twijfel ondernemingen met visionairs of entrepreneurs aan het hoofd,” zo nog De Jongh. “Amper 14,5% van de hedendaagse bedrijfsleiders kunnen als innovator, visionair of entrepreneur worden bestempeld. Het gros van de hedendaagse managers is immers meer met incrementele processen bezig. Daarop worden ze ook afgerekend,” wordt daaraan toegevoegd.

Indien men dan toch al met innovatie bezig is, mag men zich bovendien niet blind sparen op productinnovatie. Procesinnovatie of business-model innovatie zijn op zijn minst even belangrijk.

Middelgrote ondernemingen sterkst in innovatie

De woordvoerder van Gro3 meent overigens dat in het Vlaamse KMO-weefsel heel wat creativiteit voorhanden is. Technologisch kunnen KMO’s in Vlaanderen best hun mannetje staan, zo blijkt.

Hoewel aan innovatie-inspanningen niet zelden een fors prijskaartje kleeft, blijken vooral middelgrote ondernemingen zich terzake actiefst te tonen.

“Steeds minder grote ondernemingen hebben nog strategisch planners of departementen in werking. Ofwel bleken ze onvoldoende snel, ofwel bleef de vertaalslag van eventuele nieuwe strategieën naar het operationele luik achterwege. De snelle ontwikkeling van de omgevingsfactoren vergt overigens dat een strategisch actieplan van een onderneming snel en flexibel moet kunnen worden bijgestuurd. Precies die flexibiliteit is niet het kenmerk van grote bedrijfsorganisaties,” oordeelt Dirk De Jongh.

Nochtans wisten bepaalde grote ondernemingen in het verleden een aantrekkelijk groeiparcours neer te zetten door de behoeften van de klanten wereldwijd goed te capteren en er op te anticiperen. Zonder innovatieve oplossingen te schuwen, wisten ze een aantal vernieuwende producten en/of diensten te lanceren, in combinatie met een oordeelkundige uitgebouwd kwaliteitsmanagement. Eens een bedrijf een bepaalde dimensie bereikt, lijkt innovatie echter moeilijker te worden. Niet zelden treedt een zekere verstarring op en staaft het neergezette groeiparcours de onderneming in zijn overtuiging dat de gekozen optie de (enige) juiste was. Met als gevolg dat verdere innovatieve ingrepen in niet geringe mate gehypothekeerd raken. Bovendien wordt het innovatierisico steeds groter. Hoe groter de organisatie, hoe duurder een aanpassing immers kost.

Dirk de Jongh referereert in dit verband naar het “innovatiedilemma”. “Topbedrijven die op basis van bepaalde producten of processen zijn groot geworden benaderen innovatieve ingrepen met bijzonder grote omzichtigheid”, zo luidt het.

Iets eenvoudiger ligt een innovatiebeleid in middelgrote ondernemingen, meent onze gesprekspartner. Naar zijn aanvoelen taant de populariteit van fusies en overnames en gaan ondernemingen steeds vaker op zoek naar groei vanuit de eigen kerncompetenties.

“Middelgrote organisaties, die hoedanook flexibeler zijn dan hun grote tegenhangers, ontplooien steeds makkelijker nieuwe initiatieven. Product- en procesvernieuwing genieten daarbij de meeste aandacht. Het aanboren van nieuwe markten wordt als minder prioritair beschouwd. Niettemin kan gesteld dat in het middensegment, enkele grote internationale bedrijven buiten beschouwing gelaten, beter scoren qua recurrent innovatief vermogen. Voorwaarde is wel dat ze groeien als een topprioriteit beschouwen”, besluit Dirk De Jongh.

“Niet eens 15% van de Vlaamse en Belgische bedrijven staan open voor innovatie,” meent groei- en innovatie-coach Dirk De Jongh van gro3. (Foto W & F)

Dirk De Jongh (gro3): “Startpurt van elke innovatiestrategie is innovatiemanagement”. (Foto W & F)

“Weinig ondernemingen zijn zich ervan bewust dat innovatie slechts een deelaspect van een globale bedrijfsstrategie is en een wezenlijk bestanddeel van een geïntegreerde proces is”, oppert Dirk De Jongh (gro3). (Foto W & F)