Johan De Mey (FinPlanAct B.V.B.A.)

"Oordeelkundige business-planning in KMO op verkeerde leest geschoeid"

Van strategische beleidsvoering binnen de KMO is zelden sprake. Doorgaans overheersen het buikgevoel en het natte vingerwerk. In veel gevallen is de boekhouder of accountant - vaak de vertrouwenspartij van de bedrijfsleider - niet het geschikte kanaal om strategische beleidsopties met kennis van zaken te ondersteunen. Ook de overheid is er oorzaak van dat de traditionele financiële rapporteringsverplichtingen allesbehalve kunnen dienen als onderbouw voor een oordeelkundige beleidsvoering. Dat zijn in een notendop een aantal bijzonder harde stellingnames van Johan De Mey, zaakvoerder van het gelijknamige Antwerpse bedrijfsrevisorenkantoor. De Mey is initiatiefnemer en woordvoerder van het samenwerkingsplatform FinPlanAct B.V.B.A. (Antwerpen), dat diverse disciplines binnen een nieuw model verenigde dat KMO's efficiënt moet adviseren ingeval van opstart, doorgroei, herstructurering dan wel een eventuele verkoop. In wezen berust het model op het beeld dat het IBR (Instituut der Bedrijfsrevisoren) voor de moderne bedrijfsrevisor voorstaat, aldus Johan De Mey. In de praktijk liggen de zaken echter anders, luidt de impliciete boodschap.

FinPlanAct is een samenwerkingsplatform, op initiatief van het bedrijfsrevisorenkantoor van Johan De Mey begin 2003 opgericht, waarbij zich ook de boekhoud- & accountantskantoren Claesen B.V.B.A. (Genk), Revacco B.V.B.A. (Zandhoven) en K.B.F. C.V. (Sint-Antonius-Zoersel) en een tweetal advokatenkantoren aansloten. "Het samenwerkingsplatform richt zich in hoofdzaak op het financieel-economisch advies van de KMO in oprichting, in herstructurering of in doorgroei dan wel met het oog op een mogelijke verkoop. Hoeft het beklemtoond dat bij elke van deze operaties, naast boekhoudkundige, fiscale en financiële, ook juridische aspecten aan bod komen," verduidelijkt Johan De Mey het waarom van de samenstelling van FinPlanAct.

Om de doelstellingen hard te maken ontwikkelde FinPlanAct, op basis van de achterliggende bedrijfsrevisorenexpertise, een aantal producten, die binnen een PlanAct-portfolio (lees: planning + actie, nvdr.) werden ondergebracht. In het oog springende producten zijn BizPlanAct (business-planning) en LiqPlanAct (liquiditeitsprognose). Andere beschikbare instrumenten zijn AdvantagePlanAct (analyse van de fiscale en sociale voordelen ten gunste van het personeel), ConsolPlanAct (consolidatie-tool), EVAPlanAct (ondernemingswaardering), FiscPlanAct (fiscale planning), LegalPlanAct (juridisch draaiboek), LSPlanAct (doorlichting van de ondernemingsprestaties in het verleden), MearPlanAct (opvolgings-tool op maandbasis) en, ten slotte, ValuePlanAct (ondernemingswaardering).

Inzicht bieden in business-planning

Business-planning blijft in deze hectische economische tijden een heikele oefening. Inzonderheid in het KMO-weefsel wordt dat hele gebeuren op stiefmoederlijke wijze behandeld. Opzet van FinPlanAct is daarin verandering te brengen. "Het blijft in veel gevallen nog missionariswerk," aldus Johan De Mey. Maar alleen al de vaststelling dat KMO's niet of nauwelijks aan liquditeitsplanning doen, sterkt hem in zijn overtuiging.

Johan De Mey: "Business-planning is op basis van een oordeelkundige analyse van de prestaties uit het verleden, de toekomst van het bedrijf plannen. Bij die oefening komt men in aanraking met facetten als kostprijsbepaling, doelgroep, markt, product-mix en dies meer. FinPlanAct opteert voor deze oefening voor een analyse van de bedrijfsresultaten over de laatste vier jaar. Op basis van die bevindingen wordt de toekomst voor de komende vijf jaar geprojecteerd, met inbegrip van een liquiditeitenprognose over een tijdsspanne van drie jaar. Eens in het bezit van die data, verwerft men meteen inzicht in de toekomstige bedrijfsrendementen en automatisch ook over de waardering van het bedrijf in kwestie". Onze gesprekspartner erkent dat lange termijnplanning (5 jaar) in de hedendaagse marktomgeving op zich geen evidentie is. "Niettemin is een toekomstprognose over vijf jaar vereist om het business-plan strategisch te onderbouwen. De geleverde prestaties in het verleden kunnen bijvoorbeeld al een inzicht verschaffen in de evolutie van het marktaandeel in de komende één tot drie jaar. Gaat men plannen voor de komende vijf jaar, spreekt het voor zich dat ook het producten- en dienstengamma van de betrokken onderneming in het kader van die oefening dienen herbekeken", aldus de woordvoerder van FinPlanAct. Elk product en elke dienst hebben nu eenmaal hun leefstijdscurve, luidt het, die bij planning over langere termijn in overweging moet worden genomen. Wanneer kan saturatie worden verwacht? Tot hoe lang zal het product of de dienst zijn unieke karakter behouden? Wanneer kan men verwachten dat de concurrentie op de proppen zal komen?

Vier jaar terugkijken, vijf jaar vooruitblikken

FinPlanAct grijpt voor de analyse van een modaal KMO-dossier onveranderlijk terug naar hetzelfde concept. Daarbij wordt altijd vier jaar teruggeblikt en vijf jaar vooruitgekeken. "Indien we de bedrijfsprestaties van de voorbije vier jaar onder de loep nemen, heeft dat te maken met de bevinding dat de boekhouding in KMO-omgeving vaak te wensen overlaat. Vaak wordt er, al dan niet in eigen beheer, geboekt vanuit puur registratie-oogpunt, zonder dat daarbij wordt nagedacht. Niet zelden gebeurt dat door een partij die niet het minste inzicht in de kostprijs van de dienst of het product heeft. Bij het boeken van kosten wordt geen aandacht besteed aan het onderscheid tussen recurrente en uitzonderlijke kosten. Op die basis is het onbegonnen werk de toekomst te projecteren met behulp van een aantal variabelen. Daarvoor heeft men nood aan een zekere tijdshorizon zodat de geleverde prestaties worden uitgezuiverd op mogelijke seizoenseffecten of nog uitzonderlijke kosten. Pas dan kan men zich aan een oordeelkundige toekomstprognose gewagen, waarbij men gebruik maakt van een aantal variabelen, zoals nieuwe markten, nieuwe kredieten, nieuwe kostprijs, nieuwe producten en dies meer", zo nog Johan De Mey.

Onze gesprekspartner schrikt er niet voor terug te stellen dat in 90% van de gevallen de boekhouder of accountant in KMO-omgeving niet geschikt is om het nemen van mogelijke strategische opties met kennis van zaken te ondersteunen. "Doorgaans zijn die partijen meer begaan met het afsluiten van de jaarrekening of de afronding van het fiscaal dossier," luidt het. "De tussenkomst van FinPlanAct begint daar waar de taak van de boekhouder of accountant doorgaans ophoudt", wordt daaraan toegevoegd.

Dat daarbij ook van het klant-bedrijf de nodige sérieux wordt gevergd, blijkt uit de eis die FinPlanAct stelt om bij elk nieuw project (lees: oprichting nieuw bedrijf, nieuwe activiteit, overname, ingebruikname nieuwe machine, .) op één enkel A4-tje de visie, missie, objectieven, strategie en planning weer te geven. "Dat zet de bedrijfsleiding aan tot een stevige reflectie, met inbegrip van het stellen van gekwantificeerde doelstellingen op de tijdsas," zo nog Johan De Mey. Desgewenst kan de bedrijfsleider zich daarvoor laten begeleiden. FinPlanAct treedt voor die oefening op als licentienemer van het met succes beproefde "One-page business-plan" (OPBP)-model van Jim Horan. Ook ten opzichte van de kredietverschaffer biedt een en ander onmiskenbare voordelen, stelt onze gesprekspartner. Met één blik op het bewuste document, kan de vertegenwoordiger van de bankinstelling zich meteen vergewissen van de essentie van de materie.

Kostprijsconcept onvoldoende ontwikkeld

In tegenstelling tot de Amerikaanse boekhoudnormen (US GAAP, General Accepted Accounting Principles) bieden het Belgische en Europese (lees: de nieuwe International Financial Reporting Standards (IFRS), nvdr.) boekhoudrecht onvoldoende inzicht in het kostprijsaspect, meent onze gesprekspartner. Die Amerikaanse aanpak hanteert FinPlanAct in zijn insteek. "De jaarrekeningen in België maken het vitale concept van de bedrijfsmarge niet zichtbaar. Worden de Amerikaanse normen gehanteerd, die weinig ruimte voor interpretatie laten, komt die marge wel naar boven," zo nog De Mey.

In de huidige aanpak is het derhalve best mogelijk dat de kredietlijnen voor goed draaiende KMO's slecht worden beheerd, dat de financieringsstructuur allesbehalve optimaal is, de waarborgen onoordeelkundig zijn gepositioneerd of nog de waarde van het handelsfonds niet is geactualiseerd. "KMO's nemen doorgaans hun toevlucht tot jaarlijkse afsluitingen. Weinig ondernemingen in het middensegment getroosten zich de moeite van een halfjaar- dan wel een kwartaalafsluiting. Nochtans zijn kwartaalafsluitingen de meest geschikte oplossing en kunnen tussenliggende periodes zodoende met een liquiditeitsplan worden onderbouwd. Voorwaarde is wel dat men daartoe over de nodige competenties beschikt, hetzij intern, hetzij extern. Zelden blijken KMO's bereid een strategische uitgave rond hun financiële verslaggeving te doen. Boordtabellen blijven voor heel wat bedrijfsleiders een ver-van-hun-bed-show. Vaak worden die dan nog gepubliceerd zes tot zeven maanden na de feiten. Zodat de vraag zich stelt wat dan nog de waarde van de ratio's is, die, net zoals de balans, een momentopname reflecteren," klinkt het harde verdict.

Ook overheid in de fout

Johan De Mey betreurt dat de overheid het Boekhoudrecht en de Wet op de Jaarrekening vanuit macro-economisch oogpunt heeft ingevuld. "Door voorbij te gaan aan de micro-economische gegevens, ging andermaal de kans voorbij om een duidelijk kostprijsconcept uit te bouwen," stelt onze gesprekspartner. Gevolg is dat bijvoorbeeld onroerende voorheffing of verkeersbelasting in de rubriek "Andere bedrijfskosten" worden geboekt, zodat de bedrijfsleider geen duidelijk inzicht krijgt in wat nu precies zijn huisvestingskosten of de kostprijs van zijn wagenpark is. "Een dergelijk inzicht is enkel mogelijk indien men ofwel het rekeningsstelsel en de wijze van inboeken aanpast, ofwel analytisch (lees: vanuit kostprijs- of strategisch oogpunt, nvdr.) inboekt. Indien op honderd KMO's er vijf zijn die hun boekhouding strategisch-analytisch voeren, is dat bijzonder veel," weet Johan De Mey. In het verlengde van wat voorafgaat, stelt zich de vraag in hoeverre bij de eventuele verkoop van een bedrijf, de waardering van de onderneming volgens de juiste maatstaven gebeurt. "Baseert men zich voor een dergelijke transactie, zoals meestal het geval is, op de jaarrekening, dan raakt men kant noch wal," laat onze gesprekspartner zich ontvallen.

Prediken in de woestijn?

Zelf werkt FinPlanAct steeds minder met de balans- en resultatenrekening. Kasstroomoverzichten bieden een duidelijk beter inzicht in het reilen en zeilen van de onderneming. "Een kasstroomoverzicht toont aan waar cash werd gegenereerd en waar liquide middelen werden verbrand. Niet zelden blijken goed draaiende ondernemingen financieel slechtere resultaten op te tekenen. De meeste KMO's beseffen trouwens niet dat de behoefte aan bedrijfskapitaal in een groeifase hand over hand toeneemt," stelt de bedrijfsrevisor. Kortom, ook in dit geval blijkt een duidelijk inzicht in de eigen bedrijfsvoering andermaal van levensbelang.

Voorlopig stelt FinPlanAct zich tot doel jaarlijks een twintigtal KMO's te begeleiden in cruciale fasen van hun bestaansgeschiedenis. Voor het hele beleidingsproces, dat, exclusief het voortraject, minimaal twee weken in beslag neemt, wordt zowat 6.000 euro in rekening gebracht. "Negen van de tien bedrijven die met FinPlanAct in zee gaan, varen daar wel bij. Of ze worden er daadwerkelijk beter van, of ze krijgen een beter inzicht in de eigen bedrijfsvoering. Vaak getuigen KMO-bedrijfsleiders van een forse dosis gezond verstand, maar blijken ze én de nodige vorming, én de opleiding te missen om een strategische oefening zoals FinPlanAct voorschrijft tot een goed einde te brengen", merkt onze gesprekspartner op. Als mede-oprichter en president-elect van het wereldwijde Integra International-netwerk, weet De Mey zich bovendien goed geplaatst om, indien nodig, bijzondere KMO-expertise over de grenzen heen binnen te halen. Integra International, dat zijn Europese en Amerikaanse zetel in respectievelijk Berlijn en het Canadese Vancouver aanhoudt, groepeert maar liefst 130 boekhoud- & accountants-, belastings- en bedrijfsrevisorenkantoren wereldwijd.

Uiteraard waarborgt FinPlanAct een verregaand respect voor de deontologische gedragscodes. Als business development consultant zal Johan De Mey zich nooit mengen in bedrijven waar hij een bedrijfsrevisormandaat hanteert. Net zo min een bedrijf zal worden geattesteerd, waar FinPlanAct mee aan de onderbouw van de bedrijfsstrategie stond. "In wezen maakt FinPlanAct voor de financieel-economische doorlichting van een bedrijf gebruik van de competenties van het bedrijfsrevisoraat. In dit land zijn bijzonder weinig bedrijfsrevisoren als business development consultant actief. Wat op zich verwonderlijk is. Het model dat FinPlanAct hanteert is in wezen niets meer dan het concept dat de beroepsorganisatie voor de bedrijfsrevisoren voorstaat. Waarbij de bedrijfsrevisor meer moet zijn dan alleen maar de leverancier van attesteringsdiensten, maar tevens moet tekenen voor de rol van vertrouwenspersoon en het leveren van toegevoegde waardediensten bij cruciale fasen in de ontwikkeling van de betrokken onderneming", besluit Johan De Mey. Naar verluidt leeft in de markt bij bankinstellingen, zaakgelastigden en KMO-bedrijfsleiders een daadwerkelijke behoefte aan de dienstverlening van FinPlanAct. Onze gesprekspartner lijkt intussen vastberaden om het samenwerkingsplatform op een breder draagvlak in de markt te zetten. Op termijn mikt FinPlanAct dan ook op een aantal regionale zetels, verspreid over het Vlaamse landsgedeelte en het Brussels hoofdstedelijk gewest.