Meer dialoog, betere bedrijfsleider (1)

Zoals in alle situaties waar mensen samen zijn, wordt er ook binnen bedrijven veel gepraat. Dit praten neemt de vorm aan van twee-gesprekken, team-gesprekken of overleg. Gelukkig gebeurt dit hoe langer hoe meer in gespreksvorm en minder via discussie of debat of via een eenzijdige "mededeling". Wat echter nog zelden wordt toegepast is de dialoog, het vormgeven van de vijfde kommunikatie-onderstroom.

Onder kommunikatie-onderstroom verstaat men datgene wat onzichtbaar beweegt tussen de mensen. Die onderstroom is onzichtbaar en ongrijpbaar, doch wel herkenbaar aan de effecten op de kommunikatie. De vijfde kommunikatie-onderstroom is dan weer die onderstroom tussen twee mensen die op een zeer open manier kommunikatie "geven" en "ontvangen" en zich beiden bewust zijn van de wederzijdse be‹nvloeding. Daarbij tonen beiden zich bereid om te veranderen, om hun visie aan te passen, om hun oordeel te vormen.
Er zijn weliswaar pogingen om de dialoog toe te passen bij bepaalde twee-gesprekken (bijvoorbeeld bij een functioneringsgesprek), doch door een gebrek aan vaardigheden en een gebrek aan oefening blijft men meestal steken in de vierde onderstroom: men luistert wel naar elkaar, doch men laat zich niet diep raken. "Tenslotte gaat het om een zakelijk gesprek", oordeelt men ten onrechte.

Angsten en bezwaren

Een dialoog voeren stelt dermate hoge eisen aan de gesprekspartners dat veel managers er eerder voor terugschrikken.

• U staat in een zwakke positie want u beheerst de dialoogvaardigheden even weinig als uw gesprekspartner. U zult moeten leren, van voor af aan, met vallen en opstaan. Daarenboven zijn dialoogvaardigheden en een goede dialooghouding geen zaken die u even tussen twee vergaderingen in op een cursus aanleert.
• U kunt bij een dialoog niet terugvallen op uw machtspositie. Wilt u wel een echte gelijkwaardigheid in het gesprek? Hoe moet u duidelijk maken aan uw medewerker dat er wel gelijkwaardigheid in het gesprek is maar dat u nietttemin de chef blijft?
• Bij een dialoog moet u zich ook een beetje bloot geven. Wat u raakt in het gesprek en de manier waarop het u raakt, zijn ook een onderdeel van de dialoog. U kunt het gesprek niet afstandelijk voeren. Bijvoorbeeld: "Ik zit hier nu louter in mijn functie als manager. Vraag mij niet meer". Bij een dialoog zit u er steeds volledig als mens. Het terecht bewaken van uw persoonlijke grenzen moet op een andere manier gebeuren dan het opzetten van een stevig scherm tussen u en de ander.
• Uw gevoel kunt u niet uitschakelen en het gesprek louter rationeel of "technisch" voeren. In tegendeel, het gevoel is een belangrijk sturingsmechanisme bij de dialoog. Uw emotionele intelligentie inzetten is mooi, maar vraagt veel moed en zelfvertrouwen. Bij een dialoog krijgt de ander veel ruimte, zowel inhoudelijk als bij het proces van het gesprek. Het valt veel moeilijker om de grenzen van de dialoog aan te geven en te bewaken.
• Stiltes roepen nog steeds op om opgevuld te worden. Bij een dialoog moet u leren luisteren naar de stiltes, leren zien dat in de stilte de andere innerlijk aan het werken is! Het is niet een kwestie van geluk hebben! Tijdens de stiltes moet u extra aandachtig aanwezig zijn en innerlijk gericht op de andere (dus niet innerlijk even achteruit gaan zitten).

Een dialoog voeren vraagt meer tijd dan een korte mededeling of een korte discussie waarin u met kracht uw mening geeft. Zelfs het stellen van enkele vragen zal al meer tijd vragen. Bij het leren voeren van een dialoog komt uw begrijp van tijd in vraag. U zult uitgedaagd worden om anders met tijd om te gaan, om andere dingen hoger op uw prioriteitenlijst te zetten. U weet wel dat even rust nemen, even stoppen, _ en dan gericht verder doen meer oplevert dan opgejaagd werken _ U weet wel dat echte aandacht voor uw medewerker (als mens en niet louter als arbeidskracht) hem of haar beter doet presteren. Maar een dialoog voeren lijkt t‚ lang stoppen, lijkt‚ veel aandacht geven.

In een volgende bijdrage besteden we aandacht aan de kracht van de dialoog voor een leider.
(Uit "Visies", Jrg. 5, nr. 3-2000/3 aug.-okt. Meer info: 03/235.39.99)