Veel succesvolle KMO’s zijn sterk afhankelijk van het leiderschap van één ondernemer of een paar sleutelwerknemers die het bedrijf door en door kennen, op buikgevoel beslissingen nemen en geen tijd nemen om hun kennis met de rest van het bedrijf te delen. Vaak heerst er een paternalistische houding wat leidt tot een gebrek aan doorgeven van verantwoordelijkheid en bijhorende aansprakelijkheid aan de individuele medewerkers.

Wanneer de ondernemer tijdelijk of permanent door ziekte, ongeval of overlijden wegvalt of een sleutelwerknemer besluit om een uitdaging bij een ander bedrijf aan te gaan, dan blijkt vaak dat buikgevoel en een gebrek aan documentatie tot de grootste verwarring in de rest van de organisatie kunnen leiden. Niet zelden gaat een bedrijf dan op de fles. Onder druk voelt men dan wel de noodzaak aan om kennis door te geven en kennis te documenteren.

Vandaar het belang dat elke bedrijfsleider de zogenaamde “kritische succesfactoren” voor zijn bedrijf uitzoekt, grondig analyseert, documenteert en bespreekt met de hele organisatie. Dat zal niet alleen resulteren in een verhoogde winstgevendheid en betere liquiditeit op korte termijn, maar ook zorgen voor toegevoegde waarde van het bedrijf bij een eventuele overname, juist omdat er meer transparantie is, de manier van werken gedocumenteerd is en vooral om dat de afhankelijkheid van één of een paar personen is weggenomen door “empowerment” naar de medewerkers. Dat verlaagt het risico voor de overnemende partij en verhoogt aldus de waarde van de transactie.

Grondige voorbereiding

Op een succesvolle wijze met KPI’s omgaan, vraagt echter om een grondige voorbereiding. Laten we daar even op ingaan:

First, let’s SWOT around the clock …

Een goede aanzet daartoe, en best in samenspraak met een ervaren externe KMO-begeleider, is een grondige SWOT-brainstorming, m.a.w. men lijst samen de sterktes (strengths), zwaktes (weaknesses), mogelijkheden of kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) van de organisatie op. Onthou daarbij ook dat sterktes en zwaktes vooral intern in de organisatie kijken en gericht zijn op vandaag. Kansen en bedreigingen zijn vooral externe factoren en zijn toekomstgericht.

Uit de sterktes en mogelijkheden kan men dan de groeifhefbomen voor het bedrijf selecteren om de toekomst te verzekeren. Uit de zwaktes en bedreigingen onthoudt met de business-implicaties voor het bedrijf als er niet aan goede oplossingen wordt gewerkt.

Veel van de ontdekte groeihefbomen en sommige business-implicaties zijn zogenaamde Kritische Succes Factoren (KSF’s) voor de organisatie, waarop verder kan worden gebouwd.

Deze noodzakelijke SWOT-oefening laat u toe om te komen tot een omschrijving van wat het “Duurzaam Competitief Voordeel” of het “Sustainable Competitive Advantage” (SCA) van de organisatie is. Een SCA is het zoeken en vinden van zaken die een bedrijf onderscheidt, die niet eenvoudigweg gekopieerd kunnen worden en dus een voordeel op langere termijn opleveren. Een SCA is de essentie om er als bedrijf te zijn en moet tot bottom-line winst te leiden.

Bekende voorbeelden van SCA’s zijn Coca-Cola (refreshes the World, inspires moments of optimism and happiness, and creates value), Wal-Mart (saving people the money so they can live better), Colruyt (uw laagste prijsgarantie voor A-merken), Carslberg (probably the best beer in the World), …

Als er na de logische SWOT-opbouw geen SCA voor de hand ligt, dan is de ultieme vraag: “Waarom spelen we dit spel?”. Een organisatie, die na een ernstige SWOT-oefening, geen SCA kan vinden of deze niet duidelijk kan omschrijven om er naar toe te werken, mag zich ernstig afvragen wat zijn overlevingskansen op middellange termijn zijn. Jack Welsh, de legendarische ceo van AT&T, zei ooit: “If you don’t have a strong competitive advantage, then don’t compete”.

(Bovenstaande bijdrage kwam tot stand in samenwerking met Bernhard Szondi, zaakvoerder Alphacom en bestuurder Federgo V.Z.W. (www.federgo.be/federgo.php)).

Meer info: 0477/200.705.