Het is evident dat elk bedrijf, hoe klein ook, in één adem met deze SWOT-oefening ook voor zichzelf duidelijkheid moet scheppen in:

• de eigen toekomstvisie en eigen bedrijfsmissie: waar wil het bedrijf uiteindelijk naartoe, hoe en waarom?
• de ethische waarden: waar staat het bedrijf voor in de ogen van elke belanghebbende of “stakeholder”?
• de MVO-visie die het heeft ontwikkeld. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt stilaan een wezenlijk onderdeel van deugdelijk bestuur of corporate governance.
• de oplijsting van de kritische succesfactoren (KFS), meestal een afgeleide oefening van de SWOT-analyse en de daaruit voortkomende bedrijfsobjectieven. Een KSF is vaak de bron voor een waardevolle bedrijfs-KPI.
• het in kaart brengen van de grootste risico’s of Key Risk Indicators (KRI).

Schematisch verloopt elke ernstig strategisch proces als een ezelsbruggetje (SOSPUO). Zie figuur.

1. Situatie-analyse of de SWOT: Wat gebeurt er? Waarom? Enkel data en feiten oplijsten. Geen meningen of verwachtingen. Daaruit haalt u de “groeihefbomen” (S+O) en de “Business Implications” (W+T), die een bron zijn voor de KSF’s van de organisatie en u inzicht moeten geven in de SCA.
2. Objectieven: Wat moet er gebeuren? Welk resultaat willen we? Maak elke doelstelling specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant, met een tijdsimpact en duidelijk gelinkt aan de situatie-analyse.
3. Strategieën: Hoe moet dit gebeuren? Wat is onze aanpak? Een strategie is breed, creatief, open voor alternatieven en eveneens aan de situatie-analyse gelinkt.
4. Planning: Wat zijn de stappen van uitvoering om er te geraken? Wat is ieders bijdrage hierin? Wat is de functionele impact in de organisatie? Is er in mijlpalen voorzien (checkpoints onderweg) en is er in een timing en budget voorzien? Hier gaat het om de praktische wat/wie/wanneer/waar/hoeveel-vragen. Net zoals objectieven moeten plannen SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, haalbaar (Achievable), Relevant (ook: Resultaatgericht) en Tijdsgebonden.
5. Uitvoering: de activiteiten van elke dag, week, maand, … Het plan wordt in actie omgezet, maar laat ruimte om de planning aan te passen aan de realiteit van de uitvoering.
6. Opvolging: Wat zijn de resultaten? Zijn er afwijkingen tussen uitvoering en planning? Is er bijsturing nodig op het vlak van strategie en/of planning?

En zo belanden we ten slotte bij de KPI-aanpak … KPI’s definiëren en regelmatig opvolgen heeft inderdaad pas zin als een organisatie zijn voorbereidend huiswerk grondig heeft gemaakt. Meten is weten, maar weten is zinloos zonder constante verbetering.

(Bovenstaande bijdrage kwam tot stand in samenwerking met Bernhard Szondi, zaakvoerder Alphacom en bestuurder Federgo V.Z.W. (www.federgo.be/federgo.php)).

Meer info: 0477/200.705.