Het leek me goed om dit hoofdstuk over het maken van uitzonderingen te starten met een voorbeeld van uitzonderingen waar we het niet over gaan hebben. Uitzonderingen met als enige doel jezelf te bevoordelen.

In dit hoofdstuk wil ik het met u hebben over het maken van uitzonderingen om voor iemand anders van betekenis te kunnen zijn. En daarvoor is het soms nodig om niet strikt vast te houden aan regels, procedures of gewoontegedrag: “O, dat doen wij al jaren zo!”.

Als u bijvoorbeeld op uw kassabon vermeldt dat ruilen uitsluitend mogelijk is met bon, staat het u als winkelier natuurlijk vrij om daar in voorkomende gevallen van af te wijken. Een leverancier van verspanende gereedschappen (ja, die bestaan echt!) vertelde mij ooit een klant dezelfde dag te hebben geholpen met het slijpen van boren, terwijl de normale levertijd een dag was. Die klant zat zo omhoog, dat hij besloot om een uitzondering te maken. Waarna de klant hem beloonde met een forse order voor nieuwe gereedschappen. Dit soort uitzonderingen maak je niet om uitsluitend jezelf te bevoordelen.

Is het wel nodig om uitgebreid stil te staan bij het maken van uitzonderingen om te kunnen geven? Helaas wel. Veel organisaties zijn in de loop der tijd hun flexibiliteit kwijtgeraakt als gevolg van ingesleten gedrag, procedures en regels. Niet voor niets is er de afgelopen jaren een soort tegenbeweging ontstaan die organisaties wil “ont-regelen”.

Zo introduceerde verkeersplanoloog Hans Monderman het fenomeen Shared Space. Hij liet op het drukke Laweiplein in Drachten alle borden, verkeerslichten en wegmarkeringen weghalen. Mensen gingen daardoor zelf weer meer verantwoordelijkheid nemen, en het aantal verkeersongelukken daalde van dertien naar drie per jaar.

De Amerikaanse kleding-retailer Nordstrom heeft zijn hele werknemershandboek teruggebracht tot een half A4’tje. Op de voorzijde staat: “We have only one rule”’ En op de achterzijde: “Use good judgement in all situations”. Alle regels zijn overboord gezet en vervangen door de oproep om je gezonde verstand te gebruiken.

Continental Airlines stond lang geleden bekend als de minst betrouwbare luchtvaartmaatschappij van Amerika. Op allerlei aspecten scoorde zij slecht. Ze verloor de meeste bagage en had de meeste vertraagde vluchten. In zijn boek From Worst to First beschrijft ceo Gordon Bethune hoe hij erin slaagde om het gedrag binnen Continental Airlines radicaal te veranderen en zo op enig moment koploper te worden in alle categorieën. Na zijn aanstelling als ceo verbrandde Bethune het vuistdikke bedrijfshandboek op de parkeerplaats. Al die regels stonden symbool voor het grote wantrouwen dat de organisatie domineerde.

Veel organisaties zullen zover niet willen gaan. Een goed alternatief is dan om af te spreken dat medewerkers van regels en procedures kunnen afwijken als de situatie daarom vraagt en zij dat achteraf kunnen rechtvaardigen. Het is dan wel zaak om, als dat al niet voor zich spreekt, duidelijk te maken dat het om een uitzondering gaat, en dat het dus niet gebruikelijk is. Dat maakt het enerzijds nog sterker en voorkomt anderzijds verkeerde verwachtingen in de toekomst.

Steeds vaker krijgen medewerkers de beschikking over een “persoonlijk uitzonderingsbudget”. Een bedrag waarmee zij kleine problemen van klanten kunnen oplossen, zonder dat daar de toestemming van een manager voor nodig is. Zo’n uitzonderingsbudget zet medewerkers ertoe aan om zelf verantwoordelijkheid te nemen en na te denken over oplossingen, in plaats van terug te vallen op de regels en procedures.

Onderzoekers van de University of Western Australia en Carleton University lieten medewerkers ooit een dagboek bijhouden over hun interacties met klanten. Als medewerkers het gevoel hadden dat een probleem voor een klant dankzij hun inzet en expertise was opgelost, riep dat de positiefste gevoelens op. Medewerkers die door klanten werden bedankt of die erkenning kregen voor hun goede dienstverlening, voelden zich zelfverzekerd en trots. Het leidde tot gevoelens van geluk en ontspanning, en die emoties bleken ook nog eens besmettelijk. Het blije gevoel straalde af op het hele team.

Tot slot nog een prachtig voorbeeld dat een medewerker van de succesvolle keten Bagels & Beans me onlangs vertelde. Een mevrouw met twee opgeschoten dochters bestelt een speciale koffie, enkele bagels en twee Fristi voor de meiden. Als de serveerster uitlegt dat Bagels & Beans geen Fristi verkoopt, reageert de klant met: “O, dan hebben we een probleem. Zij drinken niets anders dan Fristi”. De serveerster besluit daarop aan de overkant van de straat bij de HEMA twee flesjes Fristi te halen. Ze schenkt de Fristi in glazen en serveert deze uit met de rest van de bestelling. De klant blij, de serveerster trots en het team in een deuk. Het lijkt me geweldig om daar te mogen werken.

Jos Burgers is op 6 oktober 2016 gastspreker op de eerste “dVO Connect”. Activity-leden van “de Vlaamse Ondernemer” krijgen er gratis toegang.