Atlas Copco Group telt ongeveer 56.000 medewerkers in meer dan 70 landen en is actief binnen vier business areas. De groep ontwikkelt onder meer technologie voor perslucht, vacuüm, industriële elektrische gereedschappen en machine vision. In 2025 realiseerde de onderneming een omzet van 168 miljard SEK (15 miljard euro).

Skills speelden al langer een rol binnen de HR-processen van de groep. Ze werden onder meer gebruikt bij aanwervingen, performance-gesprekken, opleiding, loopbaanontwikkeling en successieplanning. De volgende stap bestaat erin die competenties beter zichtbaar en systematisch bruikbaar te maken over de verschillende onderdelen van de organisatie heen.

Daarbij kiest Atlas Copco Group niet voor een volledig skills-based organisatiemodel. Functies en rollen blijven het organisatorische uitgangspunt. Skills vormen daar bovenop een extra informatielaag.

Die aanpak moet onder meer competenties zichtbaar maken die niet onmiddellijk uit een functietitel blijken.

Bijkomende aanleiding voor het project was de Europese regelgeving rond loontransparantie.

Bij de herziening van de jobarchitectuur onderzocht Atlas Copco Group welke elementen relevant zijn bij het bepalen van de waarde van functies. Competenties kwamen daarbij nadrukkelijker naar voren.

Hierdoor krijgt skills management, naast talentontwikkeling, ook een bredere organisatorische en compliance-dimensie.

Een duidelijkere koppeling tussen functies en vereiste competenties kan bedrijven helpen om functie-architecturen consistenter te structureren en verschillen tussen functies beter te onderbouwen.

SAP SuccessFactors vormt sinds 2013 de basis van het wereldwijde HR-ecosysteem van Atlas Copco Group. De onderneming wilde skills integreren in bestaande HR-processen en systemen, in plaats van medewerkers naar een afzonderlijk platform te sturen.

TechWolf gebruikt artificiële intelligentie om mogelijke skills af te leiden uit interne data en arbeidsmarktinformatie.

Medewerkers hoeven daardoor niet zelf vanaf nul een competentieprofiel samen te stellen. Het systeem kan een eerste voorstel genereren waarna de werknemer de informatie kan controleren, aanvullen of corrigeren.

Ook later kan het profiel verder evolueren.

Via een Skill Assistant in Microsoft Teams kunnen medewerkers bijvoorbeeld suggesties krijgen om nieuw ontwikkelde competenties toe te voegen. Wie regelmatig met Power BI werkt, kan worden gevraagd om die expertise in zijn of haar profiel op te nemen.

Na validatie kan de informatie worden doorgestuurd naar SAP SuccessFactors.

Atlas Copco Group startte in 2024 de samenwerking met TechWolf en koos ervoor om niet te wachten op een volledig uitgewerkt skills framework.

De aanpak werd stapsgewijs getest via concrete business cases terwijl tegelijk de technische integraties werden ontwikkeld.

Talent acquisition was één van de eerste toepassingsgebieden.

Job skill profiles maken duidelijker welke competenties voor een bepaalde functie verwacht worden. Tegelijk kunnen vaardigheden uit C.V.'s worden geïdentificeerd en als bijkomende informatie aan recruiters worden aangeboden.

Tijdens een vroege pilot voor functies binnen industriële technologie stelde Atlas Copco Group een toename van het aantal vrouwelijke sollicitanten vast nadat skills explicieter in vacatures werden opgenomen. Op basis van de beschikbare informatie kan echter niet worden vastgesteld in welke mate die stijging rechtstreeks door de aangepaste vacaturestructuur werd veroorzaakt.

Ook binnen performance management en ontwikkeling worden competenties nadrukkelijker gebruikt.

Algemene ontwikkelingsdoelstellingen kunnen daardoor worden vertaald naar concretere competenties die een medewerker verder wil uitbouwen.

Voor managers ontstaat tegelijk een meer gestructureerde basis om gesprekken over ontwikkeling en toekomstige functies te voeren.

Dat kan vooral relevant worden in grote organisaties waar werknemers mogelijk over vaardigheden beschikken die binnen hun huidige afdeling of functie niet onmiddellijk zichtbaar zijn.

Interne mobiliteit vormt een andere belangrijke toepassing.

Door de gedecentraliseerde structuur van Atlas Copco Group zijn carrièremogelijkheden in andere bedrijfsonderdelen niet noodzakelijk voor iedere medewerker zichtbaar.

Skills-data kunnen helpen om werknemers niet alleen functies te tonen waarnaar ze actief zoeken maar ook rollen waarvoor hun competentieprofiel mogelijk aansluit.

Daarvoor test de groep onder meer SAP SuccessFactors Growth Portfolio en Career Exploration.

Medewerkers kunnen er hun huidige skills bekijken, ontwikkelingsinteresses aangeven en hun profiel vergelijken met competenties die voor andere functies nodig zijn.

Momenteel nemen ongeveer 1.500 medewerkers deel aan de pilot rond employee experience. Onder hen bevinden zich onder meer medewerkers uit sales en marketing.

Volgens Atlas Copco Group maakte binnen enkele weken meer dan 70 procent van de deelnemers gebruik van de nieuwe mogelijkheden.

De groep wil de aanpak verder uitbreiden naar andere personeelsgroepen, waaronder blue collar-medewerkers.

Daarbij wordt ervan uitgegaan dat niet iedere werknemer op dezelfde manier met digitale HR-technologie zal werken.

Communicatie, gebruikerservaring en change management moeten daarom worden aangepast aan verschillende werkomgevingen en gebruikersgroepen.

Voor een internationale industriële organisatie is dat belangrijk. Een digitale HR-oplossing die goed werkt voor kantoorfuncties is niet noodzakelijk even bruikbaar voor werknemers in productie- of technische omgevingen.

Een aandachtspunt binnen het project is de kwaliteit en actualiteit van de gegevens.

Atlas Copco Group betrekt daarom business leaders en inhoudelijke experts bij het valideren van job skill profiles.

Dat moet vermijden dat de skills-structuur uitsluitend vanuit HR wordt opgebouwd en na verloop van tijd los komt te staan van de operationele realiteit.

Wanneer technologie, werkmethodes of functies veranderen, moeten ook de bijhorende competentieprofielen worden aangepast.

Daarmee wordt skills management in toenemende mate een gedeelde verantwoordelijkheid van HR, medewerkers en operationele leidinggevenden.

Op langere termijn wil Atlas Copco Group de opgebouwde informatie inzetten voor workforce intelligence.

Daarbij verschuift de toepassing van individuele loopbaanontwikkeling naar analyse op organisatieniveau.

Skills data kunnen bijvoorbeeld inzicht geven in competenties die sterk aanwezig zijn, expertise die schaars wordt of vaardigheden waarvan de vraag snel toeneemt.

Dat kan beslissingen ondersteunen over rekrutering, opleiding, interne mobiliteit en personeelsplanning.

Ook de impact van automatisering en artificiële intelligentie kan daarbij relevanter worden. Bedrijven zullen steeds vaker moeten bepalen welke activiteiten door technologie kunnen worden ondersteund en waar menselijke expertise strategische meerwaarde blijft leveren.

Atlas Copco Group bevindt zich met dat gebruik van workforce intelligence nog in een vroege fase.

De fundamentele verschuiving zit daarom voorlopig niet alleen in de technologie maar vooral in het feit dat organisaties naast functies en personeelsaantallen steeds systematischer naar de achterliggende competenties van hun medewerkers kijken.

Meer info: 02/689.05.11 of https://www.atlascopco.com

DVO Signals

Koopsignalen – nieuwe of opkomende behoeften

• Skills management en skills intelligence: grote werkgevers hebben behoefte aan technologie waarmee competenties automatisch kunnen worden geïdentificeerd, gevalideerd en bijgewerkt.
• Jobarchitectuur en loontransparantie: de Europese regelgeving rond loontransparantie verhoogt de behoefte aan duidelijke functiearchitecturen, competentiemodellen, functiewaardering en HR-data.
• AI-integratie in HR: organisaties zoeken toepassingen die skills kunnen afleiden uit C.V.'s, functies, opleidingen en dagelijkse werkzaamheden.
• Interne talentmarktplaatsen: werkgevers willen medewerkers beter koppelen aan interne vacatures, projecten en ontwikkelingsmogelijkheden.
• Workforce intelligence: groeiende vraag naar analytics die toekomstige tekorten aan competenties kunnen voorspellen.
• Change management: internationale organisaties hebben ondersteuning nodig om nieuwe HR-systemen over verschillende werknemersgroepen en landen uit te rollen.
• Blue collar HR-technologie: verdere digitalisering van skills management creëert vraag naar oplossingen die ook bruikbaar zijn voor productie- en technische medewerkers.
• HR data-integratie: koppelingen tussen HR-platformen, Microsoft Teams, recruitment software, learning-systemen en externe skills data-bronnen worden belangrijker.

Koopsignalen – vermoedelijk bestaande aankopen

Op basis van het beschreven project zijn er aanwijzingen voor bestaande of lopende uitgaven aan:

• SAP SuccessFactors en bijhorende HR-technologie;
• TechWolf-technologie voor skills intelligence;
• Microsoft Teams-integraties;
• HR- en jobarchitectuur;
• recruitment-technologie;
• learning & development;
• performance management;
• HR-data en analytics;
• change management;
• consultancy rond loontransparantie en functieclassificatie;
• integratie- en implementatiediensten.

Verkoopsignalen

Voor leveranciers ontstaan commerciële aanknopingspunten bij grote werkgevers die:

• hun jobarchitectuur herbekijken in functie van loontransparantie;
• SAP SuccessFactors, Workday of andere enterprise-HR-systemen gebruiken;
• interne mobiliteit willen verhogen;
• personeelstekorten of skills gaps proberen te voorspellen;
• AI willen inzetten binnen HR;
• competentiemodellen willen harmoniseren na internationale groei of overnames;
• blue - en white collar HR-processen willen integreren;
• workforce planning professioneler willen organiseren.

Ecosysteemkansen

Interessante samenwerkingen kunnen ontstaan tussen:

• HR software-leveranciers;
• AI- en skills intelligence-bedrijven;
• HR-consultants;
• organisaties gespecialiseerd in functiewaardering en loontransparantie;
• recruitment-bedrijven;
• learning & development-aanbieders;
• Microsoft- en SAP-integratoren;
• data- en analytics-bedrijven;
• change management-specialisten.

dVO Premium Intelligence

Strategische betekenis

De case illustreert een bredere verschuiving binnen HR-technologie: bedrijven proberen personeel niet langer uitsluitend te organiseren op basis van functies, afdelingen en headcount maar bouwen daar een datalaag rond competenties bovenop.

Die nuance is belangrijk.

Atlas Copco Group kiest expliciet niet voor een volledig skills-based model. Functies blijven de organisatorische ruggengraat terwijl skills aanvullende informatie leveren.

Voor grote bedrijven kan dat een pragmatischer model zijn dan een volledige herstructurering rond competenties.

Marktimpact

Wanneer skills data op voldoende schaal beschikbaar worden, kan dat verschillende HR-markten beïnvloeden.

Traditionele afzonderlijke domeinen zoals recruitment, learning, performance management, succession planning en workforce planning kunnen steeds sterker rond dezelfde onderliggende skills-data worden georganiseerd.

Daardoor stijgt de strategische waarde van leveranciers die competentiedata over verschillende HR-processen heen kunnen normaliseren en koppelen.

Investerings-intelligence

De commerciële waarde zit waarschijnlijk minder in één afzonderlijke HR-module dan in de data-infrastructuur die skills-informatie voortdurend actueel houdt.

Daar ontstaan investeringsmogelijkheden rond:

• skills ontologies;
• AI-gebaseerde skills extraction;
• workforce analytics;
• HR data-integratie;
• talent marketplaces;
• job architecture;
• learning recommendation engines;
• workforce planning.

Leveranciers die deze toepassingen rechtstreeks in bestaande enterprise-platformen kunnen integreren, hebben daarbij mogelijk een voordeel tegenover oplossingen waarvoor werknemers opnieuw een afzonderlijk systeem moeten gebruiken.

Concurrentie- en keteneffect

Skills intelligence kan de concurrentieverhouding binnen HR-software verder veranderen.

Grote HR-platformen beschikken over processen en personeelsdata terwijl gespecialiseerde spelers vaak sterkere modellen ontwikkelen voor het herkennen en structureren van competenties.

Daardoor ontstaat ruimte voor ecosystemen waarbij een core HR-platform wordt gecombineerd met gespecialiseerde AI-technologie.

De samenwerking tussen SAP SuccessFactors en TechWolf binnen deze case past binnen dat model.

Zakelijke opportuniteiten

Voor HR-dienstverleners ontstaat een bredere adviesmarkt rond de technologie.

Bedrijven hebben niet alleen software nodig, maar moeten ook:

• functies structureren;
• competenties definiëren;
• gegevens valideren;
• governance organiseren;
• medewerkers overtuigen hun gegevens te controleren;
• leidinggevenden opleiden;
• skills koppelen aan opleidingen en vacatures;
• compliance rond loontransparantie ondersteunen.

Dat maakt skills intelligence potentieel een combinatie van software-, consultancy- en integratie-business.

Toekomstindicator

De meest strategische volgende stap wordt workforce intelligence.

Wanneer voldoende betrouwbare gegevens beschikbaar zijn, kan een werkgever theoretisch niet alleen vaststellen welke medewerkers hij vandaag heeft maar ook welke competenties aanwezig zijn, welke verdwijnen en welke waarschijnlijk bijkomend nodig worden.

Dat creëert een andere basis voor make-or-buy-beslissingen rond talent:

opleiden, intern verschuiven, rekruteren, automatiseren of extern inkopen.

Daarmee worden skills-data uiteindelijk relevant voor veel meer dan HR alleen.

Beslissingsinzichten

Voor ceo's: skills data kunnen zicht geven op de vraag of de organisatie over voldoende interne competenties beschikt om strategische veranderingen uit te voeren.

Voor HR-directeurs: loontransparantie, jobarchitectuur en skills management kunnen steeds moeilijker als afzonderlijke projecten worden behandeld.

Voor cfo's: workforce intelligence kan op termijn helpen bepalen waar opleiding financieel interessanter is dan externe rekrutering of outsourcing.

Voor sales-organisaties: veranderingen in functies, skills en recruitment kunnen vroege indicatoren opleveren van investeringen, groei en organisatorische verandering bij prospects.

Voor technologiebedrijven: integratie met bestaande HR-workflows lijkt cruciaal voor adoptie. Een losstaand platform creëert bijkomende gebruikersfrictie.