Group S turnt zich om van een “sociale groep” tot een volwaardige economische speler die op de markt van de HR-dienstverlening gelijke tred kan houden met de evoluerende vraag van de markt. Governance en werking gingen op de schop. Nieuwe verdienmodellen, waarin technologie een eersterangsrol krijgt, staan voorop. Die transformatie moet Group S ook een grotere voetafdruk in Vlaanderen opleveren.

“Group S was een gefortuneerde oude dame, met een rijke geschiedenis en dito patrimonium. Gefortuneerd is ze nog steeds, maar ze was aan een verjongingskuur toe. We zagen klanten vertrekken, omdat ze bij onze concullega’s technologische oplossingen vonden die wij nog niet hadden. Ook young potentials verlieten de organisatie omdat ze een toekomstgerichte visie misten. Het ging in beide gevallen niet om grote aantallen, maar dat tij wilden we absoluut keren. De uitdagingen kwamen steeds harder op ons af, zowel op technologisch als op commercieel en organisatorisch vlak, wat ons er eveneens toe noopte na te denken over onze governance”, zo schetst ceo Marc Peeters onomwonden de uitdaging waar Group S enkele jaren geleden voor stond.

De ommekeer werd in 2018 ingezet met een verjonging van de raad van bestuur, waar ook Peeters toen een zitje kreeg en even voorzitter werd. Na een carrière in de bouw en bij bouwfederatie Embuild trad hij in juli vorig uiteindelijk aan als nieuwe ceo met de uitgesproken missie om de groep de toekomst in te loodsen. Naast hem kwamen een nieuwe coo en cio staan.

“De marsrichting was duidelijk. We zijn nu op volle toeren aan het innoveren en aan het digitaliseren, onze organisatie wordt meer procesmatig ingericht, onze governance is aangepast en we voeren nieuwe verdienmodellen in die verder gaan dan onze traditionele core business. Ambitie is autonoom te blijven en performanter te presteren in onze core business, waardoor we middelen genereren om nieuwe diensten, technologieën en applicaties uit te bouwen”.

Schuivende omgeving

Dat was broodnodig omdat de markt aan het schuiven is. “We zitten in een disruptieve omgeving die vraagt om actie en dat heeft lang niet alleen te maken met de technologische revolutie die we doormaken”, oppert de ceo.

“Onze klanten zien payroll, de dagelijkse personeels- en loonadministratie, steeds meer als een commodity, en terecht. Ze maken hun keuze dus steeds vaker op basis van de tools en diensten die, zeker in tijden van crisis, de extra ondersteuning bieden die zij nodig hebben. Die worden de front van het bedrijf. De payroll, hoe belangrijk ook, wordt de back-office, die de klant enkel nog via de loonfiche te zien krijgt. In het noorden van het land is die trend er nu al. In het zuiden komt die ongetwijfeld”.

Werk zelf neemt steeds vaker een nieuwe gedaante aan, met nieuwe vormen van hybride werken, thuiswerken, flexi-jobs, … en nieuwe verwachtingen bij de jongere generaties. “Covid heeft dat fenomeen versneld. Maar het eindpunt is nog niet bereikt en als je dat soort ontwikkelingen niet digitaal kan ondersteunen, heb je een probleem. De werknemer wordt morgen misschien ook een klant. Iemand met twee, drie contracten zal vroeg of laat zelf willen kiezen bij wie hij gaat aankloppen”.

Daar komt nog de toenemende complexiteit van het Belgisch staatsbestel bij, waarbij de regionalisering zich vertaalt in gewijzigde regelgeving in elk gewest en vraagt om aangepaste antwoorden en structuren. Peeters sluit overigens niet uit dat de overheid, inspelend op het succes van platformen zoals mypension en myhealth, straks ook andere zaken opnieuw naar zich toetrekt op het stuk van sociale zekerheid. “Een mysalary.be is niet ondenkbaar. Dat soort ideeën staan al op papier. Voor ons zit daar een bedreiging in, die de zoektocht naar nieuwe verdienmodellen alleen maar kracht bijzet”, zo klinkt het.

Conjuncturele schokgolven

De structurele trends gaan steeds vaker hand in hand met meer conjuncturele schokgolven met een ongelijke impact. “Behalve in de horeca, waar de uitloop 11% bedroeg, en bij zelfstandigen, voor wie we overbruggingskredieten faciliteerden, had corona geen grote gevolgen op onze core business. Ook de energiecrisis voelen we tot dusver niet echt in ons portefeuille. Maar als er een diepe recessie komt, zal iedereen getroffen worden. De Belgische economie is wel wendbaarder en flexibeler dan die in onze buurlanden”, meent Peeters.

De krapte op de arbeidsmarkt laat dan weer niemand ongemoeid. “Ook wij moeten dus zuinig omgaan met onze mensen. We kijken naar onze processen met als doel meer volume te halen met hetzelfde personeelsbestand. Maar we worden vandaag eerder afgeremd door het gebrek aan beschikbare mensen dan door de markt”.

Digitalisering

De nieuwe strategie is vertaald in een dertigtal projecten die Group S aan het uitrollen is. Naar de buitenwereld toe mikken die op groei, operationele efficiëntie en innovatie. Intern horen daar change-trajecten bij die bijvoorbeeld inhouden dat payroll-specialisten de boer op gaan met de nieuwe diensten en applicaties.

De ontzorging die Group S nastreeft, is “led by people, powered by technology”, zegt de ceo. Hij gebruikt de term “phygital”, een samentrekking van physical en digital. “We willen dicht bij onze klanten staan, soms tot in het operationele toe, bijvoorbeeld door in de horeca de personeelsplanning van een restaurant mee uit te tekenen”.

Een snelle evolutie op technologisch vlak is de hoeksteen van dat streven. Group S nam dit jaar alvast twee start-ups over: Aapi, dat een app voor horeca en events uitdokterde, en Pootsy, dat werken met dienstenchèques in de poetssector vergemakkelijkt. “Via dat soort applicaties, die sneller groeien dan voorzien, slagen we erin nieuwe klanten binnen te halen. Zeker KMO’s die geen grote structuren kunnen uitbouwen rond digitalisering, HR en communicatie, zijn daarmee gediend. Onze groep kan met zijn 700 medewerkers bovendien dienst doen als incubator en laboratorium voor wat we willen uitrollen”.

Vlaanderen

“Uiteraard hebben we de ambitie om onze positie in Vlaanderen te doen bewegen”, voegt Marc Peeters tot slot toe. “We zijn er niet de grootste, maar dat heeft ook het voordeel dat we ons makkelijker kunnen aanpassen aan de veranderende context. Dat moet het ons mogelijk maken om quantumsprongetjes te maken in diensten en technologie waarmee we ook in Vlaanderen onze aanwezigheid kunnen versterken”, besluit onze gesprekspartner.

Stamnummer 100

Group S ontstond in 1939 vanuit de bouwsector en was ooit het allereerste erkend sociaal secretariaat, met “stamnummer” 100 op de betrokken lijst.

Vandaag telt Group S een twintigtal kantoren en zevenhonderd medewerkers. De groep beheert een kasstroom van 6,7 miljard euro. De eigen omzet van 85 miljoen euro haalt de groep vooral uit zijn sociaal secretariaat voor zo’n 23.000 werkgevers (en hun 227.000 werknemers) en zijn sociaal verzekeringsfonds voor 40.000 zelfstandigen, respectievelijk goed voor 70 en 8 miljoen euro.

Daarnaast zijn er nog het ondernemingsloket Formalis, het kinderbijslagfonds KidsLife (dat Group S in partnerschap met twee andere spelers uit de sector beheert) en het sterk groeiende GSMS N.V. (dat de klanten en prospects van de groep een hele reeks diensten aanbiedt, gaande van opleiding tot outsourcing, alsook nieuwe diensten zoals flex-plannen, welzijnszorg, app voor de horeca en dies meer).

De groep staat sterker in Wallonië (“daar zijn we marktleider op het vlak van payroll”) en Brussel (als tweede grootste speler) dan in Vlaanderen (met een vierde plaats in de ranglijst van sociaal secretariaten). Hasselt en Antwerpen behoren wel tot de vijf belangrijkste kantoren.

Bouw en wholesale & retail vertegenwoordigen elk zowat een kwart van de portefeuille, met de maakindustrie, administratie, zorg en gezondheid, horeca als belangrijkste aanvullende sectoren. Zowat 80% van de aangesloten werkgevers vallen onder de noemer ‘KMO’. Maar Group S bedient ook grote bouwgroepen en spelers als Brico, Willy Naessens, Take Away en Van der Valk.