Het in 2006 opgerichte JDI focuste initieel op de optimalisatie van sales- en marketing-organisaties. Vrij snel bleek dat die oefening pas kans op slagen maakt indien alle betrokkenen goed vertrouwd zijn met de bedrijfsstrategie.

“Bedrijven hebben nood aan een heldere positionering en een duidelijke missie, een wendbare organisatie en processen alsook aan een totaal klantgerichte organisatie waarbij medewerkers mede-merkers worden en mee het verhaal van het bedrijf uitdragen”, schetst ceo Luc Van Utterbeeck.

Zo moet de interne organisatie niet enkel in het teken van “customer excellence” staan, maar is het ook zaak de medewerkers tevreden te houden en nieuwe competenties aan te trekken in een tijd waar de “war for talent” in volle hevigheid woedt. Uitdaging voor het hedendaagse bedrijf is van zijn medewerkers ambassadeurs te maken.

Hefboom voor groei

“Het menselijk kapitaal is van gigantisch belang binnen de bedrijfsorganisatie. Niet alleen wegens de schaarste, maar ook omwille van de uitdaging voor een bedrijf om de medewerkers aan zich te binden en blijvend te inspireren. Bijkomende aandacht dient bovendien te gaan naar de verschillende generaties binnen het personeelsbestand, elk met hun specifieke aspiraties en verwachtingen”, weet Stan Hensmans, human capitalist bij JDI. “Naast het aanbod van producten en diensten is het “human capital” op zijn minst een even grote hefboom tot groei. Stabiele medew/merkers dragen bij tot de groei van de organisatie. Alleen onderschatten bedrijven dat veelal en ontberen ze de flexibiliteit om aan kritische zelfreflectie te doen. Gevolg is dat de organisatie groeit, maar dat de medewerkers in hun vertrouwde patronen blijven steken”, luidt het.

Stan Hensmans: “Bedrijven investeren vandaag bijzonder weinig in hun personeel. Met minimale investeringen jagen ze topresultaten na. Het management staart zich blind op kwantitatieve doelstellingen, zonder na te denken over hoe ze die kunnen halen”.

Het antwoord ligt bij de medewerkers. Om die “mee” te krijgen dienen inspanningen geleverd op het stuk van de motivatie, betrokkenheid en bewustmaking.

Betrokken medewerkers leiden naar duurzame resultaten

Teamleden blijken in de praktijk te worstelen met een gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, tekort aan betrokkenheid, schuiven hun verantwoordelijkheid door en werken niet-resultaatgericht.

“Om van uw medewerker een mede-merker te maken is vertrouwen (geven en krijgen) een eerste basisvereiste”, weet mental coach Karine Van Oosten. “Eens dat vertrouwen er is, volgt de feedback, zowel positief en negatief, die het pad naar betrokkenheid effent. Betrokkenheid veronderstelt dan weer verantwoordelijkheid geven en nemen om zodoende duurzame resultaten neer te zetten. Bedrijven dienen met andere woorden te sleutelen aan hun collectief ego. Zonder collectief ego maakt een bedrijf vandaag de dag weinig kans op succes. Dat ego zorgt bovendien voor de weerbaarheid en de wendbaarheid die organisatie nodig hebben om de transformatie (“change”) aan te gaan”, luidt het.

Dat stemt niet overeen met de realiteit: bedrijven schakelen doorgaans dezelfde mensen met dezelfde competenties en dezelfde gedragspatronen in om de gewijzigde bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Zonder coaching, ondersteuning of betrokkenheid.

Leiderschapstijl van cruciaal belang

Leiderschapstijl wordt tegen die achtergrond alsmaar belangrijker. Belangrijk is dat een “leider” zich bewust is van de eigen sterktes en zwaktes. “Inzichten in u zelf en in anderen, maken het veel makkelijker om connectie te maken. Die inzichten ressorteren in een grote teameffectiviteit, betere coaching en een betere interactie”, zo nog Van Oosten. “Bedrijfsleiders en afdelingsverantwoordelijken moeten zichzelf zien als een soort mengpaneel waarbij ze bewust omspringen met het gewicht dat ze verlenen aan resultaatgericht, visionair, relationeel dan wel centrisch leiderschap”, wordt daar aan toegevoegd.

Stan Hensmans: “Bedrijfsleiders en sleutelmedewerkers moeten zichzelf constant in vraag stellen. Ze vragen aan mensen om te veranderen maar verzuimen doorgaans om processen, structuren, competenties, taak- en jobomschrijvingen en gewoontes bij te sturen. Managers en bedrijfsleiders gaan onmiddellijk kijken naar de bedrijfsstructuur, maar beseffen niet dat verandering voor een deel bij hen start. Al te vaak wordt de bedrijfsstrategie vanuit een rationele invalshoek benaderd, zelden vanuit de insteek van het menselijk kapitaal (emotie, motivatie, betrokkenheid, …). Eens de menselijke aspecten de bovenhand halen, blijkt elk bedrijfsplan nochtans een veel hogere graad van realisme te hebben”.

Op Europees vlak is België één van de slechtste leerlingen van de klas wat de wijze betreft waarmee met humaan kapitaal wordt omgesprongen. Langdurige afwezigheid op het werk kost de Belgische maatschappij, naar verluidt, 8 miljard euro op jaarbasis. Het aantal burn-out coaches en loopbaanbegeleiders is in ons land in de voorbije drie jaar verzevenvoudigd.

“Connectie” maken

“Het participatief management-model, waar JDI voor staat, heeft enkel waarde indien men er in slaagt “connectie” met de medew/merkers te maken. Lukt men erin betrokkenheid binnen de organisatie te creëren, dan zullen mensen hun verantwoordelijkheid nemen om naar het beoogde resultaat toe te werken. Daarvoor moeten ratio en emo binnen de organisatie met elkaar worden verzoend. Jammer dat de emo-component in de voorbije jaren in de bedrijfswereld zo sterk is verwaarloosd”, stelt Van Utterbeeck vast.

Karine Van Oosten beveelt terzake een authenticiteits-check aan. “Daaruit moet blijken dat medewerkers hun taken vanuit hun authenticiteit volbrengen en dat hun gedrag niet door een derde wordt bepaald, zoals vandaag vaak het geval is”.

Het zijn precies die emo- en empathie-componenten die binnen een hedendaags bedrijf van vitaal belang zijn voor de noodzakelijke co-creatie, vereist voor het neerzetten van duurzame resultaten. Een Duitse multinational in de automotive slaagde erin via het partipatief management-model, zonder noemenswaardige investeringen, zijn gemiddeld absenteïsme in een tijdsspanne van vijf jaar van 12% naar 2,8% te herleiden. De laatste drie jaar eindigde het bedrijf ook telkens in de “Top 10” van de werkgevers van het jaar. In België is hooguit 2 à 5% van de bedrijven matuur voor een participatief management-model, weet Stan Hensmans. Er is dus duidelijk nog werk aan de winkel, zowel in het corporate - als het KMO-segment.

Impact van menselijk kapitaal niet te onderschatten

- 70% van alle veranderingen mislukt door weerstand vanuit de medewerkers

- 65% van de problemen binnen teams verdwijnt door een betere relatie tussen de teamleden

- het verloop daalt met 51% als de medewerkers mede-merkers zijn

- 50% van alle volwassenen heeft wel eens een baan opgezegd wegens een slecht functionerende leidinggevende

- tevreden medewerkers tekenen voor een productiviteitsverhoging met 34%

- 41% van het doelpubliek heeft meer vertrouwen in de mening van medewerkers dan in wat de ceo, oprichter of PR zegt

- amper 13% van alle medewerkers voelt zich echt betrokken bij de organisatie waar ze werken

- 5% meer klantenbindingen kan de winst met 25% à 95% verhogen