De enquête van Ayming richtte zich in de eerste plaats op de perceptie die managers hebben van hun eigen engagement en houding binnen de onderneming. Uit de resultaten blijkt dat:

• Managers minder afwezig zijn voor werk gerelateerde redenen: 26% in vergelijking met 55% bij werknemers in het algemeen. Wanneer ze afwezig zijn is dat vooral om persoonlijke redenen, bijvoorbeeld hun gezondheid of die van hun naasten. Dit zegt veel over de beschermingsmaatregelen tegen het disengagement verbonden aan hun functie (autonomie, steun, erkenning, …) en over hun grotere betrokkenheid in de onderneming.
• Europese managers verklaren inderdaad gelukkiger te zijn op het werk (86%) dan de totale actieve bevolking (74%). Die tevredenheid is in bijna alle landen even groot, terwijl er bij de actieve bevolking grote verschillen vastgesteld werden tussen de landen.
• 71% van de Europese managers bevestigen zich in te zetten voor de toekomst van hun onderneming (tegenover 48% van alle werknemerscategorieën). De Italianen blinken het hardst uit (83%) en de Britten tonen het laagste engagement (35%). Zoals in 2016 werd vastgesteld bij de totale actieve bevolking blijft in het Verenigd Koninkrijk het loon een van de belangrijkste motivaties (34% tegenover 8% in Europa en 5% in Frankrijk).
• De managers uiten ook uitdrukkelijk hoe trots ze zijn dat ze deel uitmaken van hun onderneming. Op Europees niveau en in Frankrijk raden 90% van de managers hun onderneming aan bij een naaste: dat wil zeggen dat meer dan het gemiddelde aantal Europese medewerkers die zich gelukkig en geëngageerd (79%) beschouwen. Dit cijfer bedraagt zelfs 94% in Spanje en 93% in Portugal.
• Hun tevredenheids- en betrokkenheidsgraad zijn nauw verbonden met het economisch welzijn en het innovatievermogen van hun onderneming. Bij een slecht economisch welzijn, zijn de managers inderdaad minder gelukkig, en vooral duidelijk minder betrokken (64% tegenover 79%). Dit verband is minder aanwezig in het Verenigd Koninkrijk, waar de arbeidsverhouding afstandelijker is, en in Portugal, waar het engagement van de managers hoog is ongeacht het economisch welzijn van de onderneming.
• Net als bij de actieve bevolking in het algemeen zijn de managers die zich gelukkig beschouwen op het werk meer betrokken. Dit merken we overal in Europa (75%) en in het bijzonder in Frankrijk (82%) en Italië (87%).
• Hun motivatie is eveneens aanzienlijk hoger (89%) wanneer hun perceptie van het innovatievermogen van hun onderneming positief evolueert.

Belgische manager minder begaan met toekomst onderneming

Manager sleutelfiguur voor beleid ter verbetering doeltreffend en innovatief engagement

De manager speelt een belangrijke rol in de werkrelaties van de werknemers. De enquête van dit jaar heeft zich dan ook toegespitst op hun rol en de acties die ze nemen om het engagement van hun teams te verbeteren.

De enquête toont aan dat om resultaten te boeken op vlak van betrokkenheid, de onderneming zich duidelijk moet engageren. Managers moeten de tijd krijgen om zich de strategie eigen te maken en de vrijheid krijgen om deze aan te vullen met eigen initiatieven. De onderneming neemt de rol van manager niet over.

• Indien de onderneming zich engageert, zijn onderstaande acties nuttig en doeltreffend om teams te verenigen en te zorgen voor meer betrokkenheid:
  • De wil tonen om het engagement van de werknemers te verbeteren (94% deed dit in de bedrijven waar de graad van het engagement steeg tegenover slechts 54% waar het niveau daalde),
  • Regelmatig het sociaal klimaat en de werksfeer meten (82% tegenover 42%),
  • Acties organiseren om mensen samen te brengen – seminaries, teambuildings (83% tegenover 43%),
  • Teamoverleg inzake de organisatie van het werk (90% tegenover 61%) …
• Bovenop een strategie opgelegd door de directie van de onderneming, maakt een werkwijze die gedeeld wordt door de managers echt een verschil. Bij bedrijven waar de betrokkenheid van werknemers steeg, hadden 38% van de managers op eigen initiatief gehandeld, tegenover 23% in bedrijven waar de betrokkenheid daalde.
• Management-werkwijzen worden doeltreffender geacht indien ze rechtstreeks door de managers opgestart worden. Dit is bijvoorbeeld het geval voor formele interviews (managers 31%, vs onderneming 24%), informele interviews over de loopbaan van de werknemer of de ontwikkeling van zijn vaardigheden (managers 33%, vs onderneming 23%), of voor erkenning voor het verwezenlijkte werk, bijvoorbeeld onder de vorm van bonussen (managers 36%,vs onderneming 25%).
• Op Europees niveau zijn de management-praktijken in het algemeen geharmoniseerd.

Management-innovatie even belangrijk als product- en financiële innovatie

In 37% van de gevallen stijgt de graad van betrokkenheid van de werknemers van de onderneming indien de managers gesteund worden door hun directie, tegenover 5% wanneer ze geen steun krijgen, in 34% van de gevallen indien ze een vorming kregen tegenover 12% wanneer ze geen opleiding genoten. Ten slotte steeg het in 38% van de gevallen wanneer ze over middelen beschikken in vergelijking met 2% wanneer dit niet het geval is.

Laurie Pilo, Managing Director van Ayming BeNeLux, besluit : «Deze enquête bewijst eindelijk dat de rol van de managers cruciaal is in het engagement van de werknemers. Bedrijven dienen te investeren in de ontwikkeling van het potentieel van hun managers. Ze hebben nood aan opleiding, aan steun en aan de juiste middelen om hun taken uit te voeren. Zo niet is het lastig om het engagement van de teams te verhogen».

Laurie Pilo voegt er aan toe: « Vooral door meer vrijheid te geven aan de managers in hun werkwijze en initiatieven zijn de resultaten het overtuigendst. Dat is wat we managementinnovatie noemen, een klimaat dat de levenskwaliteit op het werk bevordert als hefboom voor de kwaliteit van het werk».

Directies moeten beseffen dat het cruciaal is om de manager te herpositioneren en zijn rol als « motivator » te verduidelijken en dat moeten de directies beseffen. Want uit de enquête van Ayming blijkt een enorme kloof tussen de prioriteiten van de managers en die van hun directie:

• Prioriteiten van de directie opgelegd aan de managers : 20% kostenbesparingen en 20% hogere productiviteit.
• Prioriteiten voor de managers : de ontwikkeling en het engagement van hun team (voor 20% van de managers), wat hen in staat stelt de operationele doelstellingen van de directie te behalen.

Laurie Pilo besluit « Er zijn nog te weinig algemene directies die het engagement van de werknemers duidelijk bestempelen als een strategisch doel. En indien ze het doen, heeft dit niet altijd operationele gevolgen. Dit stellen we vast in alle sectoren en overheen alle landen ».